Fátima Fernandes

A 1dasul sempre teve uma clientela fiel. A marca nasceu com o objetivo de mostrar a identidade do público do Capão Redondo, bairro da Zona Sul paulistana com cerca de 400 mil habitantes.

“Quando lancei a 1dasul, meus concorrentes produziam cópia de roupas dos Estados Unidos, com estampas do Mickey. Eu, que não tinha dinheiro nem para pegar condução, queria criar uma marca de bairro para o cliente ter orgulho de usá-la. Nunca tive dó de gastar para conquistar isso.”

Vender o sonho dos outros é melhor do que vender o seu. Por acreditar nisso, Ferréz começou a convencer o cliente a usar os bonés da 1dasul, dizendo que a marca pertencia a uma grife que estava nascendo e ia se tornar importante no país.

Ele começou com a produção de cinco bonés. Vendeu quatro e ficou com um. Nas entrevistas e nas palestras que dava para falar de seus livros, lá estava ele com o boné da 1dasul.

De bonés, passou a produzir camisetas, até que um dia decidiu inaugurar uma miniloja, com quatro metros quadrados, na garagem da sua casa, por sugestão de sua mãe.

“Mandei pintar a garagem com temas da periferia -uma pipa, um cara preso-, e escrevi na parede: ‘1dasul movimento cultural da periferia’”.

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Não havia quase produtos para vender, mas na inauguração havia autoridades -o prefeito de Barcelona e a secretária de Finanças de Nova York da época, além de artistas.

O público de fora, diz ele, já estava enxergando o valor da ideia, mas, naquele momento, o consumidor do bairro ainda não entendia.

“Passei quatro anos sem vender quase nada e tive de trabalhar de ajudante de pedreiro para sobreviver. Mas a loja continuava aberta.”

Os amigos mais próximos, de acordo com ele, diziam que seria difícil expandir uma marca de um bairro conhecido pela violência, pela bandidagem.

 “Se alguém do bairro namora uma menina de fora, como vai chegar à casa dela com uma camiseta do Capão Redondo? O pai da moça não vai nem deixar ele entrar.”

Isso era o que Ferréz mais ouvia de amigos e pessoas próximas. Até que, a partir de 2007 e 2008, começou a haver uma procura cada vez maior pelos produtos da marca.

 “O segurança dos shoppings não paravam cliente que vestia a camiseta do Capão Redondo para entrevistar, mas para saber onde ele tinha comprado a camiseta, o boné.”

“Nos últimos anos, mudou o modo das pessoas viverem e pensarem. O capitalismo é uma engrenagem que estava girando de uma forma e passou a girar de outra”, diz ele.

 O público da periferia, de acordo com Ferréz, não está sendo atendido pelas marcas, por isso a 1dasul começou a crescer. E é esse espaço que ele quer ocupar com sua grife.

“O pessoal da periferia adora marca porque tem uma autoestima destruída, já que foi criado do lado de córrego, assassinatos e drogas. Ninguém entende o amor que tem um por um tênis de marca. A marca da periferia tem chance porque o público da periferia adora marca.”

Por conta de sua habilidade e conhecimento desse público, Ferréz é constantemente chamado por empresas para dar consultoria. Johnson & Johnson e Coca-Cola já ouviram o que Férrez tem a dizer sobre alguns de seus produtos.

“Eles me chamam para tentar descobrir porque alguns itens não vendem. No caso do Toblerone (chocolate produzido pela americana Mondelez), eu disse que era um produto muito elitizado, por conta daquela caixa de papelão em formato de triângulo. Pobre nem pega naquilo, pois a aparência é de que o chocolate custa uns R$ 20.”

A Ceras Johnson, que produz a linha de purificadores de Glade, tinha a mesma preocupação. “O cara da periferia não pega em um produto que tem uma orquídea desenhada, onde está escrito embaixo ‘flores do campo’. O produto tem que falar a língua dele”, diz.

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"Um pedreiro entrou na minha loja e viu uma camiseta com a estampa de uma pessoa negra e disse :"até que enfim achei um cara preto na camiseta." 

Isso não quer dizer, diz Ferréz, que o que se vende na periferia tem de ter baixa qualidade. “Foi-se o tempo em que produto para periferia tinha de ser ‘zoado’. Na verdade, nunca acreditei nisso. O mote da minha marca sempre foi qualidade e conteúdo.”

Os bonés da 1dasul chegam a custar até R$ 150 e, as camisetas, até R$ 120. A marca faz roupas para pessoas de 6 a 60 anos, mas especialmente para a faixa de 15 a 35 anos.

 Na estrutura da marca trabalham 20 pessoas, mas outras cem estão indiretamente ligadas à produção e  itens da marca. Os bonés são feitos em três oficinas, cada uma com cerca de oito costureiras.

As camisetas também são produzidas no Capão Redondo e em bairros da zona Sul. O produto que a 1dasul mais vende é o adesivo com a marca para fixar em carros e em motos.

As marcas da periferia estão ganhando cada vez mais espaço dos consumidores do bairro e até fora dele, de acordo com Férrez.

Tanto que no seu plano de expansão do negócio, ele incluiu a venda de outras marcas. A loja do shopping Mais comercializa as marcas Vida Loka, do Capão, A286 e Eduardo, do Grajaú, Dexter, da Vila Calu, entre outras. Geralmente, as marcas estão vinculadas a cantores de rap e escritores de bairros.

“Todas essas marcas estão indo muito bem. Eles têm 500 ou mil clientes, mas são clientes fiéis. tudo o que as marcas lançam, eles compram. Se há uma noite de autógrafo na loja, eles participam.”

Ao mesmo tempo em que seu negócio deslanchou em meio à crise, Ferréz diz que viu muitos pequenos empreendedores do bairro perder  tudo com a crise. “O capitalismo faz uma provocação: quem quer, vem comigo, quem não quer fica para trás.”

Férrez decidiu aceitar a provocação e levar com ele os empreendedores capazes de dar emprego e divulgar a arte, a música e a cultura da periferia. Não dá para negar que o escritor, palestrante, consultor tem o que um empreendedor precisa: persistência.

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FOTOS: Fátima Fernandes/Diário do Comércio

 

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Desde que o Código de Defesa do Consumidor passou a exigir, em 1990, data de fabricação e prazo de vigência das mercadorias estampadas nas embalagens, alimentos próximos do fim de validade são rejeitados pela maioria dos consumidores.

Um supermercado localizado no Parque Dom Pedro II, no coração de São Paulo,decidiu operar justamente com produtos prestes a vencer para atrair clientes com ofertas.

No Vovó Zuzu, iogurtes, margarinas, congelados, frios e sucos são vendidos a preços até 50% inferiores aos da concorrência.

A prática do supermercado, que começou a operar há aproximadamente 15 anos, com uma pequena portinha, vendendo iogurtes para camelôs da região, tem sido bem-sucedida, de acordo com Francisco Pinheiro Barbosa, gerente da loja.

Hamburger da Perdigão por R$ 2,99 a caixa, lasanha sabor quatro queijos da Aurora, por R$ 5,99, peru da Sadia, por R$ 24,99, iogurte Danio da Danone (124 gramas), por R$ 0,99.

São preços como esses que têm levado ao Vovó Zuzu, acostumado a  lidar com o público que sobe e desce de ônibus no Parque dom Pedro II, consumidores de todas as regiões de São Paulo.

“Encosta cada ‘possante’ no nosso estacionamento...Os clientes que frequentam a loja não são somente os mais pobres, não. É um pessoal bacana que fica besta com os nossos preços e enche o carrinho de compra”, afirma o gerente.

A crise e a inflação acabaram virando aliados do Vovó  Zuzu, que está engrossando a sua lista de clientes.

Ao menos 8 mil pessoas frequentam a loja diariamente e 2 mil são informadas todos os dias pelo WhatsApp sobre as ofertas relâmpago da loja.

De acordo como Barbosa, o faturamento da empresa, não revelado, cresceu entre 20% e 30% desde que começou a crise.  

A prática de comercializar produtos prestes a vencer, diz Barbosa, atende muito bem o cliente que compra produtos para serem consumidos em poucas horas.

A loja comercializa cerca de 4 mil pãezinhos (tipo francês) por dia a R$ 6,99 o quilo, o equivalente pelo menos à metade do praticado nos supermercados e nas padarias de São Paulo.

Recentemente, o supermercado selou uma negociação com BR Foods para comercializar pizza de muçarela e calabresa da Sadia por R$ 2,99 a caixa. O prazo de validade era de uma semana.

Vendeu 2 mil caixas em dois dias. "Havia cliente levando dez caixas de pizza sob o braço. Fazemos ofertas malucas aqui”, afirma ele.

O Vovó Zuzu é administrado pelos irmãos Cláudio e Júnior, e por um sócio, Ricardo. Eles preferem não revelar os sobrenomes.

Os três são filhos dos dois fundadores do supermercado, que começaram o negócio com açougues.

O nome Vovó Zuzu é uma homenagem à mãe de Cláudio e Júnior, dona Zuleica, que costuma ser chamada de vovó Zuzu por uma neta.

Ambos são donos da rede de supermercados Santa Fé, com lojas em Taboão da Serra, Pirituba e Campo Limpo Paulista.

De acordo com Barbosa, apenas uma pequena parcela dos dez mil itens à venda -cerca de 500- têm validade prestes a vencer.

Mas admite que são exatamente os produtos baratos que trazem os clientes para dentro da loja.

Essas mercadorias, de acordo com ele, são adquiridas diretamente das indústrias, como J. Macedo, Aurora e BR Foods.

“Explicamos para as indústrias que, em vez de elas jogarem os produtos fora, nós podemos comprá-los e alimentar as famílias com menor poder aquisitivo”, diz ele.

Algumas companhias, como a Nestlé, não gostam de vender produtos nessas condições. "Isso porque entendem que a venda de um item, até com preço menor do que o custo, pode ‘queimar’ a marca.”

Barbosa diz que este também deve ser o principal motivo pelo qual os supermercados não adotam esta prática, pelo menos de forma explícita, como faz o Vovó Zuzu.

Para o consultor Sandro Benelli, da Enéas Pestana & Associados, a venda de produtos com data próxima do vencimento significa a comercialização de excesso de estoque, ou seja, de volumes de produtos que, por alguma razão, foram comprados indevidamente.

“Em geral, as lojas que vendem esses produtos são uma alternativa para as classes de renda mais baixa que podem comprar algo fora do seu padrão normal de consumo, e até para os pequenos transformadores, que vão utilizar de imediato os produtos comprados. No segmento alimentar, é um negócio marginal, mas é um negócio”, diz ele.

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Benelli afirma desconhecer a modalidade mundo afora -exceto em produtos não-alimentares.

Nelson Barrizzelli, consultor de varejo, diz que a prática adotada pelo Vovó Zuzu está crescendo muito em lojas nas periferias no Brasil.

Para as indústrias, de acordo com ele, é uma ótima opção, pois serve como desova de produtos que, inevitavelmente. seriam incinerados.

Para os empreendedores que “descobriram este nicho” é, igualmente, uma ótima oportunidade de ganhar dinheiro com produtos que iriam para o lixo.

“São lojas especificamente montadas para as classes D e E que não teriam acesso a estes produtos de outra forma. Como a classe C “está saindo do paraíso”, certamente parte dessa classe deve estar aproveitando esses produtos de preço muito baixo para consumo imediato.”

Os lojistas que se sentirem estimulados a adotar a prática de preços do Vovó Zuzu devem ter muito cuidado, de acordo com Marcelo Jacinto, diretor da SOUMAIS Marketing e Fidelização, plataforma que apoia empresas na coleta de informação e inteligência de dados.

“Esse é um risco que só pode ser assumido por empresas que conhecem muito bem o público consumidor, a frequência de compra e de consumo de produtos, como os clientes com alta elasticidade em resposta ao preço”, diz ele.

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Ao mesmo tempo em que o excesso de estoque pode se tornar uma oportunidade de negócio, pois há empresas especializadas em comprar, leiloar e intermediar as sobras de varejistas, o empresário que não tiver uma boa gestão desses produtos pode acabar tendo prejuízo, até porque o prazo de venda é extremamente curto.

Vale lembrar que, desde 2014, supermercados são obrigados a exibir gôndolas específicas para os produtos que estão próximos da data de vencimento.

FOTOS: William Chausse e Fátima Fernandes/Diário do Comércio e Divulgação

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Na sexta-feira (28/10), quem esteve no supermercado Futurama da Lapa, na zona Oeste de São Paulo, à procura de macarrão Scala, margarina Delícia, iogurte Nestlé e inseticida Raid, não encontrou os produtos.

O cliente teve quatro alternativas: comprou macarrão ou margarina de outra marca, adquiriu um produto diferente, foi para outro supermercado buscar exatamente o que desejava ou simplesmente voltou para a casa com as mãos abanando.

Essa situação, tão corriqueira no dia a dia dos consumidores, nunca esteve tão em pauta em reuniões de executivos das indústrias e dos supermercados.

Com a crise, ficou mais difícil levar o consumidor para dentro das lojas. Se ele entra e não compra nada, perde a indústria, que costuma investir milhões de reais em marketing de produtos, e o supermercado, que deixa de faturar e, pior, corre o risco de perder de vez o cliente.

De cada 100 itens que o consumidor quer comprar em um supermercado no Brasil, 9,8 ele não encontra, de acordo com o mais recente levantamento da NeoGrid, empresa que mensura a chamada ruptura de produtos nas gôndolas de 10 mil lojas de 150 redes espalhadas pelo pais.

Com base nos dados de estoque e de venda diária de cada uma dessas lojas, a NeoGrid consegue identificar a falta de produtos e traçar um indicador médio de ruptura.

O indicador de setembro, de 9,8%, de acordo com Robson Munhoz, diretor da NeoGrid, é superior ao da média histórica do Brasil –até 2014, não ultrapassava 8%.

A boa notícia é que o índice de setembro é menor do que já foi nesta crise. Em janeiro passado, o índice de ruptura atingiu 13,08%. Significa que de cada cem itens que o consumidor procurou na loja, 13 ele não encontrou.

Na região da Grande São Paulo, o índice de setembro está mais perto do que o da média histórica, de 8,28%. No interior do Estado de São Paulo, a ruptura de produtos nos supermercados já é maior, atingindo 10,26%. Veja, no quadro abaixo, o índice desde janeiro de 2016: 

Com base nas informações que possui dos supermercados, a NeoGrid estima que uma loja poderia vender quase 4% mais, se tivesse um índice de ruptura próximo de zero.

Considerando um supermercado que fatura R$ 1 milhão por mês, ele poderia vender, portanto, de acordo com o cálculo da NeoGrid, R$ 40 mil a mais por mês ou R$ 480 mil a mais por ano.

Antônio Ferreira de Sousa, gerente da loja do Futurama da Lapa, diz que é praticamente impossível uma loja obter ruptura próxima de zero.

Ele explica: as redes de supermercados, incluindo a Futurama, com sete lojas, tendem a centralizar as compras para poder ter melhor negociação de preços e prazos com os fornecedores.

Quando a compra é centralizada para toda a rede, as visitas de representantes de indústrias costumam ser agendadas, ocorrendo, geralmente, a cada 15 ou 20 dias.

“Pode ocorrer de um item faltar neste intervalo. Em alguns casos, quando é possível, no caso de mercadorias não refrigeradas, recorremos aos atacados para não deixar faltar produto na gôndola”, afirma Sousa.

A loja não tinha iogurtes Nestlé, macarrão Scala e inseticida Raid, diz ele, porque houve atraso nas entregas. “É problema de logística.”

No caso da margarina Delicia, produzida pela Bunge, a falta aconteceu porque a indústria está passando a entrega de produtos para um distribuidor. 

GOL CONTRA

Num país em crise e com um mercado tão competitivo como o dos supermercados, a falta de produto na gôndola é como marcar um gol contra, de acordo com Sandro Benelli, consultor de varejo da Enéas Pestana & Associados.

Você sai de casa para comprar o amaciante de roupa Comfort, da Unilever, não tem, e você compra o Mon Bijou, da Bombril, ou vice-versa, por exemplo.

O que pode ocorrer num caso como esse é o consumidor testar um produto que não costuma usar, gostar, e trocar de vez de marca.

“Neste caso, para o lojista, pode não ter tanta importância, pois ele vendeu um produto, mas para o fabricante, sim. Isso explica o interesse cada vez maior da indústria em ter promotores para abastecer as gôndolas dos supermercados”, afirma Benelli.

NO EXTERIOR

Nos países desenvolvidos, os representantes dos supermercados falam em uma ruptura da ordem de 4% a 6%, de acordo com Nelson Barrizzelli, consultor de varejo.

Para evitar a falta de produtos nas gôndolas, diz ele, as indústrias e os supermercados usam tecnologias e relacionamento para a reposição contínua das mercadorias.

A reposição é feita utilizando tecnologias de estoques gerenciados pelo fornecedor e pelo supermercado.

“Nos dois casos, todos recebem as mesmas informações e têm condições de repor as mercadorias tão logo os estoques no Centro de Distribuição (CD) ou na loja atinjam o nível de segurança”, diz ele.

Geralmente, de acordo com Barrizzelli, essas informações circulam eletronicamente e o ponto de reposição é calculado pelos computadores envolvidos. Neste caso, as condições de negociação (preço e prazo) são definidas anualmente.

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NO BRASIL

No Brasil, apesar de essas tecnologias serem amplamente dominadas, o modelo de atendimento fornecedor-supermercado está mais focado em negociação – até porque a inflação no país é muito superior à do mercado americano, por exemplo.

Os pedidos de cada mês são discutidos entre as partes, caso a caso, e as negociações prosseguem até que as partes concordem com preços e prazos.

“Em geral, o fornecedor não tem nenhuma informação sobre os estoques dos supermercados, que usam essa falta de informação para esticar a negociação”, diz Barrizzelli.

Os fornecedores e os supermercados também fazem contratos anuais que preveem parte dos aspectos negociais que devem presidir as relações entre os dois durante o período.

“Mas não conheço sistema de reposição contínua de produtos que efetivamente funcione no Brasil”, diz Barrizzelli.

NO FUNDO DA LOJA

A NeoGrid constatou nos supermercados que monitora que, muitas vezes, o produto que o cliente procura não está na gôndola, mas em uma área reservada para o estoque.

Dos dez produtos (a cada cem) que o consumidor não encontra na prateleira, quase sete estão na loja, o que revela falhas no processo de abastecimento dentro do próprio ponto de venda.

“Esse é o pior dos mundos para o supermercado. Por um problema operacional, a mercadoria foi comprada, está na loja, mas não está disponível para o consumidor.”

Para Benelli, situação como essa constatada pela NeoGrid, revela que a gestão do reabastecimento de produto é tão importante quanto a informatização do sistema.

“Informática não é tudo. O sistema emite relatórios, a partir dos dados que são colocados por funcionários. Quem está no escritório cuidando do setor de compras tem de estar ligado com o chão da loja, senão o processo de abastecimento não funciona”, diz Sousa.

Ele descreve um erro comum que acontece nos supermercados, mesmo considerando as lojas com os mais modernos sistemas de gestão para abastecimento das gôndolas.

Uma loja vende 100 produtos por dia, por exemplo.  Quando faz uma promoção, passa a vender 200 diariamente e, portanto, dobra a compra da indústria para certo período.

Com o fim da promoção e a volta do preço normal, muito provavelmente, a loja vai voltar a vender os mesmos 100 produtos que costumava comercializar por dia.

“Se quem cuida de compra não estiver atento e só confia no sistema, vai colocar pedido para 200 produtos por dia, o que é um erro, já que a loja não vai mais vender aquele volume.”

Para Barrizzelli, a ruptura de produtos nos supermercados no país é um problema que ainda está longe de ser resolvido. A cultura, diz ele, é mais forte do que a razão.

“Eu mesmo tenho tido dificuldade para encontrar duas vezes seguidas alguns produtos que desejo comprar na loja que costumo ir com frequência.”

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Foto: Divulgação

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