A 1dasul sempre teve uma clientela fiel. A marca nasceu com o objetivo de mostrar a identidade do público do Capão Redondo, bairro da Zona Sul paulistana com cerca de 400 mil habitantes.

“Quando lancei a 1dasul, meus concorrentes produziam cópia de roupas dos Estados Unidos, com estampas do Mickey. Eu, que não tinha dinheiro nem para pegar condução, queria criar uma marca de bairro para o cliente ter orgulho de usá-la. Nunca tive dó de gastar para conquistar isso.”

Vender o sonho dos outros é melhor do que vender o seu. Por acreditar nisso, Ferréz começou a convencer o cliente a usar os bonés da 1dasul, dizendo que a marca pertencia a uma grife que estava nascendo e ia se tornar importante no país.

Ele começou com a produção de cinco bonés. Vendeu quatro e ficou com um. Nas entrevistas e nas palestras que dava para falar de seus livros, lá estava ele com o boné da 1dasul.

De bonés, passou a produzir camisetas, até que um dia decidiu inaugurar uma miniloja, com quatro metros quadrados, na garagem da sua casa, por sugestão de sua mãe.

“Mandei pintar a garagem com temas da periferia -uma pipa, um cara preso-, e escrevi na parede: ‘1dasul movimento cultural da periferia’”.

Não havia quase produtos para vender, mas na inauguração havia autoridades -o prefeito de Barcelona e a secretária de Finanças de Nova York da época, além de artistas.

O público de fora, diz ele, já estava enxergando o valor da ideia, mas, naquele momento, o consumidor do bairro ainda não entendia.

“Passei quatro anos sem vender quase nada e tive de trabalhar de ajudante de pedreiro para sobreviver. Mas a loja continuava aberta.”

Os amigos mais próximos, de acordo com ele, diziam que seria difícil expandir uma marca de um bairro conhecido pela violência, pela bandidagem.

“Se alguém do bairro namora uma menina de fora, como vai chegar à casa dela com uma camiseta do Capão Redondo? O pai da moça não vai nem deixar ele entrar.”

Isso era o que Ferréz mais ouvia de amigos e pessoas próximas. Até que, a partir de 2007 e 2008, começou a haver uma procura cada vez maior pelos produtos da marca.

“O segurança dos shoppings não paravam cliente que vestia a camiseta do Capão Redondo para entrevistar, mas para saber onde ele tinha comprado a camiseta, o boné.”

“Nos últimos anos, mudou o modo das pessoas viverem e pensarem. O capitalismo é uma engrenagem que estava girando de uma forma e passou a girar de outra”, diz ele.

O público da periferia, de acordo com Ferréz, não está sendo atendido pelas marcas, por isso a 1dasul começou a crescer. E é esse espaço que ele quer ocupar com sua grife.

“O pessoal da periferia adora marca porque tem uma autoestima destruída, já que foi criado do lado de córrego, assassinatos e drogas. Ninguém entende o amor que tem um por um tênis de marca. A marca da periferia tem chance porque o público da periferia adora marca.”

Por conta de sua habilidade e conhecimento desse público, Ferréz é constantemente chamado por empresas para dar consultoria. Johnson & Johnson e Coca-Cola já ouviram o que Férrez tem a dizer sobre alguns de seus produtos.

“Eles me chamam para tentar descobrir porque alguns itens não vendem. No caso do Toblerone (chocolate produzido pela americana Mondelez), eu disse que era um produto muito elitizado, por conta daquela caixa de papelão em formato de triângulo. Pobre nem pega naquilo, pois a aparência é de que o chocolate custa uns R$ 20.”

A Ceras Johnson, que produz a linha de purificadores de Glade, tinha a mesma preocupação. “O cara da periferia não pega em um produto que tem uma orquídea desenhada, onde está escrito embaixo ‘flores do campo’. O produto tem que falar a língua dele”, diz.

"Um pedreiro entrou na minha loja e viu uma camiseta com a estampa de uma pessoa negra e disse :"até que enfim achei um cara preto na camiseta."

Isso não quer dizer, diz Ferréz, que o que se vende na periferia tem de ter baixa qualidade. “Foi-se o tempo em que produto para periferia tinha de ser ‘zoado’. Na verdade, nunca acreditei nisso. O mote da minha marca sempre foi qualidade e conteúdo.”

FERRÉZ NA LOJA DO SHOPPING MAIS, EM SANTO AMARO

Os bonés da 1dasul chegam a custar até R$ 150 e, as camisetas, até R$ 120. A marca faz roupas para pessoas de 6 a 60 anos, mas especialmente para a faixa de 15 a 35 anos.

Na estrutura da marca trabalham 20 pessoas, mas outras cem estão indiretamente ligadas à produção e itens da marca. Os bonés são feitos em três oficinas, cada uma com cerca de oito costureiras.

As camisetas também são produzidas no Capão Redondo e em bairros da zona Sul. O produto que a 1dasul mais vende é o adesivo com a marca para fixar em carros e em motos.

As marcas da periferia estão ganhando cada vez mais espaço dos consumidores do bairro e até fora dele, de acordo com Férrez.

Tanto que no seu plano de expansão do negócio, ele incluiu a venda de outras marcas. A loja do shopping Mais comercializa as marcas Vida Loka, do Capão, A286 e Eduardo, do Grajaú, Dexter, da Vila Calu, entre outras. Geralmente, as marcas estão vinculadas a cantores de rap e escritores de bairros.

“Todas essas marcas estão indo muito bem. Eles têm 500 ou mil clientes, mas são clientes fiéis. tudo o que as marcas lançam, eles compram. Se há uma noite de autógrafo na loja, eles participam.”

Ao mesmo tempo em que seu negócio deslanchou em meio à crise, Ferréz diz que viu muitos pequenos empreendedores do bairro perder tudo com a crise. “O capitalismo faz uma provocação: quem quer, vem comigo, quem não quer fica para trás.”

Férrez decidiu aceitar a provocação e levar com ele os empreendedores capazes de dar emprego e divulgar a arte, a música e a cultura da periferia. Não dá para negar que o escritor, palestrante, consultor tem o que um empreendedor precisa: persistência.

FOTOS: Fátima Fernandes/Diário do Comércio

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Desde que o Código de Defesa do Consumidor passou a exigir, em 1990, data de fabricação e prazo de vigência das mercadorias estampadas nas embalagens, alimentos próximos do fim de validade são rejeitados pela maioria dos consumidores.

Um supermercado localizado no Parque Dom Pedro II, no coração de São Paulo,decidiu operar justamente com produtos prestes a vencer para atrair clientes com ofertas.

No Vovó Zuzu, iogurtes, margarinas, congelados, frios e sucos são vendidos a preços até 50% inferiores aos da concorrência.

A prática do supermercado, que começou a operar há aproximadamente 15 anos, com uma pequena portinha, vendendo iogurtes para camelôs da região, tem sido bem-sucedida, de acordo com Francisco Pinheiro Barbosa, gerente da loja.

Hamburger da Perdigão por R$ 2,99 a caixa, lasanha sabor quatro queijos da Aurora, por R$ 5,99, peru da Sadia, por R$ 24,99, iogurte Danio da Danone (124 gramas), por R$ 0,99.

São preços como esses que têm levado ao Vovó Zuzu, acostumado a lidar com o público que sobe e desce de ônibus no Parque dom Pedro II, consumidores de todas as regiões de São Paulo.

“Encosta cada ‘possante’ no nosso estacionamento...Os clientes que frequentam a loja não são somente os mais pobres, não. É um pessoal bacana que fica besta com os nossos preços e enche o carrinho de compra”, afirma o gerente.

A crise e a inflação acabaram virando aliados do Vovó Zuzu, que está engrossando a sua lista de clientes.

Ao menos 8 mil pessoas frequentam a loja diariamente e 2 mil são informadas todos os dias pelo WhatsApp sobre as ofertas relâmpago da loja.

De acordo como Barbosa, o faturamento da empresa, não revelado, cresceu entre 20% e 30% desde que começou a crise.

A prática de comercializar produtos prestes a vencer, diz Barbosa, atende muito bem o cliente que compra produtos para serem consumidos em poucas horas.

A loja comercializa cerca de 4 mil pãezinhos (tipo francês) por dia a R$ 6,99 o quilo, o equivalente pelo menos à metade do praticado nos supermercados e nas padarias de São Paulo.

Recentemente, o supermercado selou uma negociação com BR Foods para comercializar pizza de muçarela e calabresa da Sadia por R$ 2,99 a caixa. O prazo de validade era de uma semana.

Vendeu 2 mil caixas em dois dias. "Havia cliente levando dez caixas de pizza sob o braço. Fazemos ofertas malucas aqui”, afirma ele.

O Vovó Zuzu é administrado pelos irmãos Cláudio e Júnior, e por um sócio, Ricardo. Eles preferem não revelar os sobrenomes.

Os três são filhos dos dois fundadores do supermercado, que começaram o negócio com açougues.

O nome Vovó Zuzu é uma homenagem à mãe de Cláudio e Júnior, dona Zuleica, que costuma ser chamada de vovó Zuzu por uma neta.

Ambos são donos da rede de supermercados Santa Fé, com lojas em Taboão da Serra, Pirituba e Campo Limpo Paulista.

De acordo com Barbosa, apenas uma pequena parcela dos dez mil itens à venda -cerca de 500- têm validade prestes a vencer.

LOJA DA VOVÓ ZUZU: DOS DEZ MIL ÍTENS À VENDA, APENAS 500 TÊM PREÇOS DE ARRASAR

Mas admite que são exatamente os produtos baratos que trazem os clientes para dentro da loja.

Essas mercadorias, de acordo com ele, são adquiridas diretamente das indústrias, como J. Macedo, Aurora e BR Foods.

“Explicamos para as indústrias que, em vez de elas jogarem os produtos fora, nós podemos comprá-los e alimentar as famílias com menor poder aquisitivo”, diz ele.

Algumas companhias, como a Nestlé, não gostam de vender produtos nessas condições. "Isso porque entendem que a venda de um item, até com preço menor do que o custo, pode ‘queimar’ a marca.”

Barbosa diz que este também deve ser o principal motivo pelo qual os supermercados não adotam esta prática, pelo menos de forma explícita, como faz o Vovó Zuzu.

Para o consultor Sandro Benelli, da Enéas Pestana & Associados, a venda de produtos com data próxima do vencimento significa a comercialização de excesso de estoque, ou seja, de volumes de produtos que, por alguma razão, foram comprados indevidamente.

“Em geral, as lojas que vendem esses produtos são uma alternativa para as classes de renda mais baixa que podem comprar algo fora do seu padrão normal de consumo, e até para os pequenos transformadores, que vão utilizar de imediato os produtos comprados. No segmento alimentar, é um negócio marginal, mas é um negócio”, diz ele.

Benelli afirma desconhecer a modalidade mundo afora -exceto em produtos não-alimentares.

Nelson Barrizzelli, consultor de varejo, diz que a prática adotada pelo Vovó Zuzu está crescendo muito em lojas nas periferias no Brasil.

Para as indústrias, de acordo com ele, é uma ótima opção, pois serve como desova de produtos que, inevitavelmente. seriam incinerados.

Para os empreendedores que “descobriram este nicho” é, igualmente, uma ótima oportunidade de ganhar dinheiro com produtos que iriam para o lixo.

“São lojas especificamente montadas para as classes D e E que não teriam acesso a estes produtos de outra forma. Como a classe C “está saindo do paraíso”, certamente parte dessa classe deve estar aproveitando esses produtos de preço muito baixo para consumo imediato.”

Os lojistas que se sentirem estimulados a adotar a prática de preços do Vovó Zuzu devem ter muito cuidado, de acordo com Marcelo Jacinto, diretor da SOUMAIS Marketing e Fidelização, plataforma que apoia empresas na coleta de informação e inteligência de dados.

“Esse é um risco que só pode ser assumido por empresas que conhecem muito bem o público consumidor, a frequência de compra e de consumo de produtos, como os clientes com alta elasticidade em resposta ao preço”, diz ele.

Ao mesmo tempo em que o excesso de estoque pode se tornar uma oportunidade de negócio, pois há empresas especializadas em comprar, leiloar e intermediar as sobras de varejistas, o empresário que não tiver uma boa gestão desses produtos pode acabar tendo prejuízo, até porque o prazo de venda é extremamente curto.

Vale lembrar que, desde 2014, supermercados são obrigados a exibir gôndolas específicas para os produtos que estão próximos da data de vencimento.

FOTOS: William Chausse e Fátima Fernandes/Diário do Comércio e Divulgação

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Na sexta-feira (28/10), quem esteve no supermercado Futurama da Lapa, na zona Oeste de São Paulo, à procura de macarrão Scala, margarina Delícia, iogurte Nestlé e inseticida Raid, não encontrou os produtos.

O cliente teve quatro alternativas: comprou macarrão ou margarina de outra marca, adquiriu um produto diferente, foi para outro supermercado buscar exatamente o que desejava ou simplesmente voltou para a casa com as mãos abanando.

Essa situação, tão corriqueira no dia a dia dos consumidores, nunca esteve tão em pauta em reuniões de executivos das indústrias e dos supermercados.

Com a crise, ficou mais difícil levar o consumidor para dentro das lojas. Se ele entra e não compra nada, perde a indústria, que costuma investir milhões de reais em marketing de produtos, e o supermercado, que deixa de faturar e, pior, corre o risco de perder de vez o cliente.

De cada 100 itens que o consumidor quer comprar em um supermercado no Brasil, 9,8 ele não encontra, de acordo com o mais recente levantamento da NeoGrid, empresa que mensura a chamada ruptura de produtos nas gôndolas de 10 mil lojas de 150 redes espalhadas pelo pais.

Com base nos dados de estoque e de venda diária de cada uma dessas lojas, a NeoGrid consegue identificar a falta de produtos e traçar um indicador médio de ruptura.

O indicador de setembro, de 9,8%, de acordo com Robson Munhoz, diretor da NeoGrid, é superior ao da média histórica do Brasil –até 2014, não ultrapassava 8%.

A boa notícia é que o índice de setembro é menor do que já foi nesta crise. Em janeiro passado, o índice de ruptura atingiu 13,08%. Significa que de cada cem itens que o consumidor procurou na loja, 13 ele não encontrou.

Na região da Grande São Paulo, o índice de setembro está mais perto do que o da média histórica, de 8,28%. No interior do Estado de São Paulo, a ruptura de produtos nos supermercados já é maior, atingindo 10,26%. Veja, no quadro abaixo, o índice desde janeiro de 2016:

Com base nas informações que possui dos supermercados, a NeoGrid estima que uma loja poderia vender quase 4% mais, se tivesse um índice de ruptura próximo de zero.

Considerando um supermercado que fatura R$ 1 milhão por mês, ele poderia vender, portanto, de acordo com o cálculo da NeoGrid, R$ 40 mil a mais por mês ou R$ 480 mil a mais por ano.

Antônio Ferreira de Sousa, gerente da loja do Futurama da Lapa, diz que é praticamente impossível uma loja obter ruptura próxima de zero.

Ele explica: as redes de supermercados, incluindo a Futurama, com sete lojas, tendem a centralizar as compras para poder ter melhor negociação de preços e prazos com os fornecedores.

Quando a compra é centralizada para toda a rede, as visitas de representantes de indústrias costumam ser agendadas, ocorrendo, geralmente, a cada 15 ou 20 dias.

“Pode ocorrer de um item faltar neste intervalo. Em alguns casos, quando é possível, no caso de mercadorias não refrigeradas, recorremos aos atacados para não deixar faltar produto na gôndola”, afirma Sousa.

ESPAÇO RESERVADO PARA O INSETICIDA RAID NO FUTURAMA DA LAPA

A loja não tinha iogurtes Nestlé, macarrão Scala e inseticida Raid, diz ele, porque houve atraso nas entregas. “É problema de logística.”

No caso da margarina Delicia, produzida pela Bunge, a falta aconteceu porque a indústria está passando a entrega de produtos para um distribuidor.

GOL CONTRA

Num país em crise e com um mercado tão competitivo como o dos supermercados, a falta de produto na gôndola é como marcar um gol contra, de acordo com Sandro Benelli, consultor de varejo da Enéas Pestana & Associados.

Você sai de casa para comprar o amaciante de roupa Comfort, da Unilever, não tem, e você compra o Mon Bijou, da Bombril, ou vice-versa, por exemplo.

O que pode ocorrer num caso como esse é o consumidor testar um produto que não costuma usar, gostar, e trocar de vez de marca.

“Neste caso, para o lojista, pode não ter tanta importância, pois ele vendeu um produto, mas para o fabricante, sim. Isso explica o interesse cada vez maior da indústria em ter promotores para abastecer as gôndolas dos supermercados”, afirma Benelli.

NO EXTERIOR

Nos países desenvolvidos, os representantes dos supermercados falam em uma ruptura da ordem de 4% a 6%, de acordo com Nelson Barrizzelli, consultor de varejo.

Para evitar a falta de produtos nas gôndolas, diz ele, as indústrias e os supermercados usam tecnologias e relacionamento para a reposição contínua das mercadorias.

A reposição é feita utilizando tecnologias de estoques gerenciados pelo fornecedor e pelo supermercado.

“Nos dois casos, todos recebem as mesmas informações e têm condições de repor as mercadorias tão logo os estoques no Centro de Distribuição (CD) ou na loja atinjam o nível de segurança”, diz ele.

Geralmente, de acordo com Barrizzelli, essas informações circulam eletronicamente e o ponto de reposição é calculado pelos computadores envolvidos. Neste caso, as condições de negociação (preço e prazo) são definidas anualmente.

NO BRASIL

No Brasil, apesar de essas tecnologias serem amplamente dominadas, o modelo de atendimento fornecedor-supermercado está mais focado em negociação – até porque a inflação no país é muito superior à do mercado americano, por exemplo.

Os pedidos de cada mês são discutidos entre as partes, caso a caso, e as negociações prosseguem até que as partes concordem com preços e prazos.

“Em geral, o fornecedor não tem nenhuma informação sobre os estoques dos supermercados, que usam essa falta de informação para esticar a negociação”, diz Barrizzelli.

Os fornecedores e os supermercados também fazem contratos anuais que preveem parte dos aspectos negociais que devem presidir as relações entre os dois durante o período.

“Mas não conheço sistema de reposição contínua de produtos que efetivamente funcione no Brasil”, diz Barrizzelli.

NO FUNDO DA LOJA

A NeoGrid constatou nos supermercados que monitora que, muitas vezes, o produto que o cliente procura não está na gôndola, mas em uma área reservada para o estoque.

Dos dez produtos (a cada cem) que o consumidor não encontra na prateleira, quase sete estão na loja, o que revela falhas no processo de abastecimento dentro do próprio ponto de venda.

ROBSON MUNHOZ, DA NEOGRID: HÁ FALHAS DE ABASTECIMENTO DENTRO DA PRÓPRIA LOJA

“Esse é o pior dos mundos para o supermercado. Por um problema operacional, a mercadoria foi comprada, está na loja, mas não está disponível para o consumidor.”

Para Benelli, situação como essa constatada pela NeoGrid, revela que a gestão do reabastecimento de produto é tão importante quanto a informatização do sistema.

“Informática não é tudo. O sistema emite relatórios, a partir dos dados que são colocados por funcionários. Quem está no escritório cuidando do setor de compras tem de estar ligado com o chão da loja, senão o processo de abastecimento não funciona”, diz Sousa.

Ele descreve um erro comum que acontece nos supermercados, mesmo considerando as lojas com os mais modernos sistemas de gestão para abastecimento das gôndolas.

Uma loja vende 100 produtos por dia, por exemplo. Quando faz uma promoção, passa a vender 200 diariamente e, portanto, dobra a compra da indústria para certo período.

Com o fim da promoção e a volta do preço normal, muito provavelmente, a loja vai voltar a vender os mesmos 100 produtos que costumava comercializar por dia.

“Se quem cuida de compra não estiver atento e só confia no sistema, vai colocar pedido para 200 produtos por dia, o que é um erro, já que a loja não vai mais vender aquele volume.”

Para Barrizzelli, a ruptura de produtos nos supermercados no país é um problema que ainda está longe de ser resolvido. A cultura, diz ele, é mais forte do que a razão.

“Eu mesmo tenho tido dificuldade para encontrar duas vezes seguidas alguns produtos que desejo comprar na loja que costumo ir com frequência.”

Foto: Divulgação

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Até três anos atrás era necessário ter paciência e dinheiro para abrir uma loja em um shopping center paulistano. Com a economia em expansão, era raro achar um imóvel vago. Havia fila de espera.

A procura por espaços era tão grande que, no caso de centros comerciais mais tradicionais, era preciso desembolsar mais de R$ 1 milhão somente para ter acesso ao ponto de venda.

A recessão mudou completamente o cenário e começou a estimular um modelo de loja que, até bem recentemente, era mais utilizado nas ruas -as chamadas pop-ups, ou lojas temporárias.

Arezzo, Dafiti e Schutz são exemplos de redes que já adotaram este formato na Rua Oscar Freire. A diferença é que, antes da crise, as pop-ups tinham a finalidade de testar produtos e conhecer a clientela ou se beneficiar de datas comemorativas, como o Natal.

Hoje, elas proliferam nos shoppings brasileiros impulsionadas pela elevada vacância, que chega a 45% nos empreendimentos inaugurados após 2012. O princípio dos operadores de shoppings: é melhor ter uma loja temporária do que tapumes cobrindo os corredores.

A Sephora, uma das maiores redes de produtos de beleza do mundo, controlada pela LVMH, inaugurou este formato de loja no Brasil no ano passado. Hoje, possui seis pop-ups em shoppings nacionais.

A loja temporária da marca francesa inaugurada no Center Norte, em abril de 2015, deveria funcionar por alguns meses. A experiência foi tão bem-sucedida que a rede vem renovando o contrato com o shopping.

A MARCA FRANCESA SEPHORA POSSUI SEIS POP-UPS EM SHOPPINGS NO PAÍS

O contrato comercial entre o shopping e uma loja temporária é diferente do realizado com uma loja fixa. Não existe pagamento de luva, o que é um alívio para os lojistas.

A administradora do centro comercial, geralmente, estabelece um percentual sobre o faturamento da loja. A negociação entre as partes, como se vê, é bem mais flexível.

Alguns desses contratos podem seguir até mesmo o modelo adotado para os quiosques, podendo exigir pagamento antecipado, de acordo com representantes de shoppings.

“Os shoppings estão lançando mão das lojas pop-up como uma resposta para reduzir despesas e também para evitar aquela imagem de ‘fim de feira’ que alguns deles começam a apresentar”, diz Sandro Benelli, especialista em varejo da consultoria Enéas Pestana & Associados.

O formato de loja temporária, diz ele, exige flexibilidade em valor do aluguel, cobrança de luva, prazo mínimo de locação e até de padrão de construção.

E o lojista, em contrapartida, tem de aceitar o ponto vago -geralmente, os primeiros a vagar são os piores-, um contrato que gira em torno de três meses e um padrão mínimo de construção.

O Brasil vive um um momento bem favorável para este modelo de loja, na avaliação de Rubens Cardoso, consultor de varejo especializado em incorporação de imóveis comerciais. "A crise nos shopping centers chegou a tal ponto que há lojista escapando do aluguel", afirma.

Aproveitar esses espaços vagos temporariamente pode ser relevante para estratégias da marca e da empresa, de acordo com Michel Cutait, especialista em shopping center e varejo e diretor da consultoria Make it Work.

"Uma pop-up alcança objetivos interessantes, principalmente para quem quer liquidar estoques, diversificar canais ou testar clientes", diz ele.

O rapper Kanye West escolheu o formato de pop-up para divulgar produtos inspirados no seu último álbum The Life of Pablo.

Em agosto deste ano, ele abriu por três dias simultaneamente 21 lojas em vários países - Estados Unidos, Austrália, Inglaterra, Alemanha, África do Sul e Cingapura.

Em Nova York, consumidores fizeram fila para entrar na pop-up. O rapper conseguiu o que queria.

Para algumas lojas, a maior facilidade de ter uma pop-up em um shopping tradicional é também uma oportunidade para expandir o negócio.

Com quase 50 anos, a Magrella, uma das mais conhecidas lojas de multimarcas de Brasília (DF), localizada em uma área de cerca de 2 mil metros quadrados no Lago Sul, acabou de abrir um ponto de venda temporário no shopping Cidade Jardim.

MAGRELLA NO CIDADE JARDIM: DE BRASÍLIA PARA SÃO PAULO

A NK Store, também especializada em multimarcas, inaugurou em agosto a sua primeira loja em shopping - uma pop-up no Iguatemi.

Batizada de NK Black Box Project, o formato é um teste para Natalie Klein, dona da loja, que até agora só trabalhou com loja na rua, de fincar ou não o pé em um shopping.

NK STORE NO IGUATEMI: TESTE

Por enquanto, a pop-up da NK Store está prevista para operar até janeiro de 2017. A cada dois meses, a empresária Natalie Klein planeja mudar a seleção de produtos das marcas que comercializa, como Givenchy, Stella McCartney, Proenza Schouler e Isabel Marant.

Criada há dois anos, a Dress Home, loja instalada no coração do Paraíso, em São Paulo, também vai estrear em shopping.

Com um grupo de lojistas, a Dress Home vai expor a sua linha de produtos de 3 de novembro a 31 de dezembro em uma pop-up que está sendo montada no shopping Cidade Jardim.

“É um modelo muito interessante, pois não temos de arcar com os custos de manter uma loja o ano todo. Para o shopping também interessa, porque abre espaço para um comerciante que pode virar inquilino fixo”, diz Nil Bergamasco, diretora da Dress Home.

A pop-up com participação da Dress Home vai reunir lojas de flores, sapatos, doces e utilidades domésticas. “Em uma loja só o cliente vai se sentir como se estivesse em uma loja de departamento”, afirma Nil, ex-funcionária da Daslu.

O conceito do pop-up começou a se intensificar no final da década de 1990 na Europa e no Japão.

Surgiu no mundo da moda com a ideia de exibir produtos alternativos por lojistas ou confeccionistas que não tinham condições de produzir em grande escala, de acordo com Cardoso.

O conceito foi se transformando e passou a ser adotado em períodos de maior conveniência para comerciantes e indústrias.

A crise acabou levando lojistas e empreendedores de shoppings a se unirem e buscar alternativas de vendas e as pop-ups caem como uma luva, com perdão do trocadilho.

Os quiosques também surgem como opção mais em conta para lojistas e administradores de shoppings evitarem os corredores vazios neste momento.

Nos últimos dois meses, por exemplo, seis novos quiosques foram inaugurados nos shopping Frei Caneca e outros serão abertos no início de novembro.

De acordo com Andreia Perini, gerente de marketing do shopping, os contratos com os quiosques variam por prazos de três a seis meses.

Com 150 pontos de venda, o Frei Caneca possui hoje 7 lojas fechadas. Andreia diz, porém, que já sentiu uma melhora nos negócios neste semestre.

Nos últimos 15 dias, grandes marcas inauguraram lojas no shopping, como a Levi´s , a L’ Occitane e First Class, rede carioca com mais de 140 lojas.

O que os shoppings querem mesmo é que essas lojas que estão entrando como pop-ups acabem tendo um resultado tão bom e passem a firmar um contrato, mas agora no modelo de loja fixa.

FOTOS: Divulgação

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Se há algo capaz de irritar o consumidor em um supermercado, além do preço alto, são as filas nos caixas para pagar as mercadorias.

Com a crise, o movimento nas lojas até que caiu, mas, ainda assim, tem cliente que gasta mais tempo no checkout do que para encher o carrinho.

A Datalogic, uma das maiores fabricantes de captura automática de dados e automação industrial do mundo, pretende minimizar a ira dos consumidores ao menos em relação ao quesito tempo de compra.

A empresa de origem italiana, com sede em Bolonha, desenvolveu um sistema de leitura automatizada de código de barras, batizado de scanner Jade, capaz de agilizar o processo para o pagamento de uma compra em supermercado.

Com alguma prática, um operador de caixa consegue registrar de dez a 13 produtos, em média, por minuto. O Jade lê de 45 a 60 itens por minuto, podendo chegar a 100 unidades, com esteira em alta velocidade.

O scanner Jade é definido como um portal de tecnologia de imagem, composto por 18 câmeras, sendo uma delas colorida.

SISTEMA PODE LER ATÉ 100 ITENS POR MINUTO

O sistema tem a função de identificar o código de barras e ou a imagem do produto e ainda calcular volume, evitando que algum item passe pelo leitor sem ser registrado. O leitor usado hoje em supemercados lê apenas o preço.

As mercadorias podem ser colocadas pelo consumidor sobre a esteira em qualquer posição e, à medida em que passam pelo scanner, os códigos de barras são lidos. Os produtos sem códigos de barras também são reconhecidos por meio de imagens.

O Jade é diferente do self checkout, sistema já bastante utilizado nos Estados Unidos, e que começa chegar ao Brasil, que permite que o próprio consumidor passe os produtos pelo leitor e faça o pagamento com cartão.

“O self checkout é usado para pequenos volumes. O Jade é um sistema de caixa expresso para compras maiores, para o cliente que está com o carrinho cheio”, afirma Fábio Lopez, diretor de vendas da Datalogic para Brasil e Sul da América Latina.

A nova tecnologia, criada há dois anos, e lançada na feira da Apas (Associação Paulista de Supermercados) neste ano, já está sendo utilizada por uma das maiores redes de supermercado de Nova Jersey, nos Estados Unidos - a ShopRite.

Tiago da Luz Nascimento, diretor de relações internacionais da Afrac (Associação Brasileira de Automação para o Comércio), esteve em uma loja do ShopRite no início deste ano para ver a nova tecnologia em uso.

“Observamos que o processo de colocar as mercadorias na esteira, conferir, pagar e embalar os produtos não demora mais do que cinco minutos. Alguns clientes disseram que estavam frequentando a loja somente por causa da rapidez do processo”, diz ele.

No Brasil, a primeira rede a usar o sistema será a Condor, de Curitiba, com 43 lojas em 15 cidades do Paraná, de acordo com Nascimento. A nova tecnologia, diz ele, será apresentada pelo supermercado em uma de suas lojas em novembro.

Com faturamento anual de R$ 3,8 bilhões, 11 mil funcionários e 4 milhões de clientes, a rede Condor já é conhecida por adotar novas tecnologias em seu processo de gestão.

Um supermercado mineiro também deve utilizar o sistema a partir do final deste ano e início do próximo, de acordo com Nascimento.

A rede de supermercados São Vicente, de Americana, com 1,5 milhão de clientes na região de Campinas, interior de São Paulo, também está ‘namorando’ o Jade. O negócio ainda não foi fechado, de acordo com informações da rede, por conta de custos.

O sistema utilizado pelo ShopRite é uma solução com três saídas (três esteiras) para os produtos, a um custo que pode chegar a US$ 300 mil.

No caso do Brasil, de acordo com o diretor de relações internacionais da Afrac, a Datalogic desenvolveu um novo padrão, com tamanho próximo ao do checkout tradicional, o que possibilitou uma redução de custos.

A solução custará cerca de US$ 45 mil a US$ 55 mil no Brasil, de acordo com Nascimento. O leitor (nomalmente vertical) usado hoje no país custa R$ 1.500, de acordo com Zenon Leite Neto, presidente da Afrac.

O lançamento do Jade no país está sendo feito em parceria com a Fast Gôndolas, empresa responsável pelo desenvolvimento do checkout para a nova tecnologia da Datalogic.

“Com a produtividade equivalente ao trabalho de cerca de seis a oito checkouts tradicionais, o Jade consegue aliar a agilidade de atendimento à disponibilidade de funcionários para relacionamento com o cliente”, diz Valdevir Guerra, diretor da Fast Gôndolas.

Nos Estados Unidos, o sistema também tem sido utilizado para separação e emissão de pedido de clientes, e entrada de mercadorias que vão para estoque.

Veja como funciona no vídeo abaixo:

FOTOS: Divulgação e Fátima Fernandes/Diário do Comércio

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O sábado 8 de outubro terá sido, provavelmente, uma data inesquecível para o designer gráfico Rafael Boni Ruschel, 42 anos. Foi quando inaugurou sua primeira loja, a Você Q. Faz, no Eldorado, um dos shoppings mais tradicionais de São Paulo.

Há dois anos, quando teve a ideia de entrar no mercado de roupinhas e acessórios customizados para chá de bebês, inspirado pelas cenas do seriado americano Grey´s Anatomy, ele e sua mulher Priscila não imaginavam que teriam um ponto em um centro de compras deste porte.

Até uma semana atrás, a Você Q. Faz atendia os clientes apenas na feirinha de fins de semana do shopping Center 3 e em dois pontos pequenos franqueados para amigos -um na praça Benedito Calixto, em Pinheiros, e outro na Lapa -abertos recentemente.

QUIOSQUE DA VOCÊ Q. FAZ NO SHOPPING ELDORADO

“Entrei em contato com o Eldorado e, como havia espaços vagos, conseguimos fechar negócio para instalar um quiosque da loja. É nosso primeiro ponto fixo", diz Ruschel. "A crise abriu espaço para lojistas que atendem às novas demandas dos consumidores.”

O dia 25 de setembro foi igualmente uma data marcante para a economista Jessica de Mauro, de 25 anos. Neste dia, a Dupari, especializada em papelaria, decoração, utilidades e brinquedos, abriu o primeiro ponto de venda em um shopping -no Metrô Itaquera, localizado na zona Leste de São Paulo.

Assim como a Você Q. Faz, a Dupari também nasceu em 2014, só que como uma empresa de atacado no bairro do Pari.

“Não sentimos muito a crise, que acabou se transformando em uma oportunidade para crescermos. Com tantos pontos vagos, conseguimos entrar com maior facilidade no shopping”, afirma Jéssica.

Até o final do ano, ela planeja fechar novos contratos para levar a Dupari para mais dois shoppings em Guarulhos e para outro na zona Leste.

DUPARI: LOJA DEVERÁ ESTAR EM QUATRO SHOPPINGS ATÉ O FINAL DO ANO

Quem costuma circular em shopping centers com olhar de bom observador deve notar que a Você q. Faz e a Dupari são apenas dois exemplos de estabelecimentos comerciais novos que começam a mudar a cara dos centros de compra.

A recessão provocou uma devastação de lojas tanto nas principais ruas de comércio de São Paulo como nos shopping centers. Pequenos, médios e grandes lojistas simplesmente sumiram do mapa. Há pontos comerciais vagos por toda a parte.

A vacância nos shoppings já consolidados -abertos até 2012 -está na faixa entre 7% e 9%. Nos shoppings novos - inaugurados entre 2013 e 2016-, esse percentual é de 45%, em média.

“Há 12 mil imóveis comerciais vagos no país, tendendo a piorar, uma vez que não há mais fila de lojistas esperando por vagas. Além disso, há 58 novos shoppings em construção no país”, afirma Sandro Benelli, consultor de varejo da Enéas Pestana & Associados.

Aqueles espaços, antes ocupados por marcas familiares aos consumidores, começam agora a ser tomados por pequenos lojistas ou redes médias, que estão tentando aproveitar a crise para crescer.

“Muitos comerciantes tradicionais estabelecidos em ruas estão sendo convidados para se instalar em shoppings", afirma Marcos Hirai, sócio-diretor da consultoria GS&MD. "É melhor você ter uma loja não tão conhecida no seu empreendimento do que tapumes.”

Nem bem chegou ao shopping Eldorado, Ruschel diz que já foi procurado por um representante de outro centro comercial grande de São Paulo, interessado em alugar um ponto.

“Os shoppings não querem mais do mesmo”, afirma Ruschel, que já fechou negócio para abrir uma loja em um empreendimento comercial da região da Avenida Paulista.

Diferentemente do que ocorria quando a economia estava em expansão, a negociação de preços de locação nos shoppings está mais flexível. “Em shoppings novos o lojista tem muito mais poder de negociação do que já teve”, diz Ruschel..

De acordo com Hirai, com a crise, os preços dos aluguéis em shoppings caíram aproximadamente 20% e em imóveis comerciais nas ruas, entre 30% e 40%, dependendo da região de São Paulo.

“Por necessidade, os operadores de shoppings têm sido mais flexíveis nas negociações", afirma Bento Guida, sócio da rede Souq. "Antes, todo o risco estava com o varejista. Hoje, as forças estão bem mais equilibradas”

Criada na véspera da crise, em 2013, com o objetivo de vender experiência do chamado lifestile, a Souq, que comercializa de roupas e acessórios a peças de decoração e papelaria, abriu a sua primeira loja no shopping JK.

Três anos e uma crise depois, a rede possui 15 pontos de venda em shoppings espalhados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná, Minais Gerais, Rio de Janeiro e Ceará.

No dia 2 de setembro, a Souq fez a sua estreia no shopping Pátio Higienópolis. Na primeira semana de novembro vai abrir as portas no shopping Pátio Paulista.

SOUQ: A REDE POSSUI 15 LOJAS EM SHOPPINGS NO PAÍS

Guida, que é sócio da mãe, a empresária Traude Guida, uma das fundadoras da rede Le Lis Blanc, atualmente controlada por fundos de investimentos, afirma que muitas lojas já estavam há quatro ou cinco anos com dificuldade para operar com lucro.

Com crise, a situação dos comerciantes se agravou devido à combinação de aumento de custos, provocado pela alta da inflação, e queda de faturamento.

“As lojas de maior porte até conseguem fazer um arranjo ao olhar a operação como um todo. As menores, não. É por isso que a rotatividade nos shoppings está alta”, diz Guida.

Nos últimos cinco meses, 16 novas lojas entraram no Boavista Shopping e outras sete devem estrear até o final do ano. Inaugurado em 2004, o shopping, com espaço para 145 pontos comerciais, não tinha até então passado por um movimento tão intenso de troca de marcas.

Até maio passado, o shopping pertencia ao grupo português Sonae Sierra Brasil, que transferiu o controle para os grupos SGPAR e Hannah Engenharia.

“O shopping precisava de revitalização. Estamos trazendo marcas que não operavam em São Paulo ou estavam nas ruas. Temos 28 lojas novas com contratos recém- firmados”, diz Thomas Teixeira, gerente-geral do Boavista.

As marcas mineiras Sketch, de roupas masculinas, e a Mardelle, de lingerie, acabam de entrar no shopping, assim como a Casa da Sapatilha e a Carlotta, lojas de rua especializadas em sapatos.

Outros nomes novos no centro de compra são: Abacadraba Games, Ângela (calçados), Digol Sports, Kings Sneakers (vestuário e calçados), Negão do Dog. “Há muitos lojistas sofrendo com a crise, mas para quem está capitalizado, há boas oportunidades”, diz Teixeira.

A Empório K, loja que comercializa multimarcas, é exemplo de empresa que viu oportunidade para crescer na crise. A loja nasceu há dois anos, bem no início da recessão, em uma rua comercial em Embu das Artes (SP).

LOJA DO EMPÓRIO K NO SHOPPING TABOÃO DA SERRA

A ideia era comercializar roupas de marca, como Dudalina, Reserva, John John, a preços acessíveis, como os outlets, para os moradores da região.

O negócio foi tão bem-sucedido que Thiago Pereira da Silva, sócio-proprietário da loja, decidiu ir para o shopping Taboão, onde abriu a sua loja há dois meses.

Para ocupar uma área de 88 metros quadrados, Silva paga para o shopping R$ 26 mil por mês. Neste valor estão incluídos aluguel, condomínio e custos com energia e ar condicionado.

“A crise facilitou o diálogo para a negociação. Mas o comerciante tem de saber que, por dois anos, não terá dinheiro para ele, mas para a loja”, diz ele, que tem o DNA de comerciante. Os pais já tiveram loja de autopeças, açougue e roupas.

A Polo Wear, rede de vestuário, lançada há seis anos, também vê este momento como chance para crescer. Deve chegar a 100 lojas até o final do ano, somente em shoppings.

A empresa nasceu com lojas de 100 metros quadrados e hoje quer focar em áreas acima de 500 metros quadrados. Em alguns dos shoppings que entrou recentemente está em espaços antes ocupado pelas redes Ponto Frio e Casas Bahia.

No shopping Taguatinga, no Distrito Federal, por exemplo, a rede entrou no lugar da loja do Ponto Frio no mês passado. “Como o varejo de eletrodomésticos está em retração no país, surgem oportunidades de espaços que a Polo Wear precisa”, diz César Tanaka, consultor da rede.

ILUSÃO

Para ter os lojistas menores em seus espaços e reduzir a queda de rentabilidade e até prejuízo, muitos shoppings estão abrindo mão até da cobrança de luvas e alugando as lojas a qualquer preço, de acordo com Benelli.

“Quando a situação econômica se normalizar, muitas dessas lojas não sobreviverão, pois os custos deverão subir. Com o aumento de demanda, os shoppings voltarão a privilegiar as marcas que atraem maior fluxo e a despejar nas marcas secundárias o custo não pago pelas âncoras”, diz ele.

Para que o sonho de ter uma loja em shopping não vire um pesadelo, o lojista tem algumas alternativas para se precaver na hora de fechar contrato com os shoppings.

Uma delas, de acordo com Benelli, é fechar um contrato que garanta os direitos em longo prazo. Outra é tornar a marca relevante, como fizeram as redes Chili Beans e a Multicoisas, para que o shopping não queira se desfazer dela.

“Agora, isso leva tempo e a crise deve acabar antes. Na minha avaliação, muitos desses lojistas estreantes em shoppings vão acabar entrando mesmo num beco sem saída. Vamos aguardar.”

FOTOS: Fátima Fernandes e Divulgação

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A pedido de fornecedores, a Lojas Cem, uma das maiores redes de eletrodomésticos do país, com sede em Salto, município localizado a 115 quilômetros de São Paulo, decidiu listar as práticas de gestão que levam a empresa a ter lucro mesmo em períodos de crise econômica, como o atual.

A rede de lojas, fundada em 1952, está vinculada a um dos setores que mais sofreram com a crise. O volume de vendas do varejo de eletroeletrônicos caiu 15,5% nos últimos 12 meses concluídos em julho passado, de acordo com a Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), do IBGE. Uma queda mais de duas vezes superior à das vendas do varejo em geral -de 6,8%, no período.

Com um faturamento anual da ordem de R$ 4,3 bilhões e 240 lojas espalhadas pelos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Rio de Janeiro, a Lojas Cem fechou o ano passado com lucro de R$ 300 milhões e tem previsão de atingir R$ 270 milhões neste ano.

Tal desempenho chamou a atenção dos fornecedores, que insistem em conhecer a fórmula de sucesso da empresa para repassar às redes concorrentes, que lutam para manter o negócio.

“Não temos segredo", diz Natale Dalla Vecchia. "Temos uma lista de práticas que seguimos à risca. Vamos divulgá-la, pois sabemos que os concorrentes não vão ler além do terceiro ou do quarto item. Vão dizer: ‘isso não dá para fazer’”, afirma.

Gestão espartana está no topo da lista. Para Dalla Vecchia, isso se traduz pela austeridade na administração. Não entra em negócio para perder dinheiro e nem para dividir lucros.

É por isso que até hoje a companhia não tem planos de operar no comércio eletrônico, selar parceria com fundos de investimento ou crescer por meio de aquisições ou fusões.

“Na internet, é preciso vender a preço de banana, e jogar a despesa para a loja física. Não faremos isso. É por isso que os nossos concorrentes estão com prejuízo”, afirma.

“Somos assediados constantemente por fundos de investimento e redes menores que querem sociedade com a Lojas Cem. Mas todos eles já sabem que não entramos em fria”, sorri Dalla Vecchia.

Destinar a maior parte do lucro da empresa para a expansão de lojas e aquisição de imóveis, distribuindo menos de 10% do lucro para os sócios, é o segundo item da lista.

“Somos uma empresa rica, com sócios pobres. Mas os nossos concorrentes não querem isso. As multinacionais querem mandar dinheiro para fora do país. Os empresários querem ter iate, jatinho. Não temos nada disso, e vivemos muito bem.”

O terceiro item da operar lojas sempre em imóveis. Dos 240 pontos de venda da empresa, apenas um deles, localizado em Ribeirão Preto (SP), não pertence à família Dalla Vecchia.

“A vantagem de ter imóvel próprio é que estamos livres de aborrecimentos na hora de negociar contratos de aluguel. Tem concorrente que precisa de equipe de funcionários somente para tratar de locação de loja.”

Financiar as vendas a prazo exclusivamente com recursos próprios, com taxas de juros menores do que as cobradas pelo mercado - o quarto item da lista - é a prática que, de acordo com Dalla Vecchia, os concorrentes têm mais aversão.

A Lojas Cem possui mais de 2 milhões de clientes ativos. A venda por meio de carnê está crescendo e representa hoje cerca de 70% do faturamento da rede. O cartão de crédito participa com 15% e, a venda à vista, com os outros 15%.

“O cliente está fugindo do cartão de crédito, até porque a taxa de juros é da ordem de 10% a 12% ao mês, e nós cobramos 1% ao mês.” Fora isso, diz ele, muitos consumidores já nem conseguem mais usar o cartão por conta do alto endividamento.

Quem compra em 20 meses com carnê, de acordo com o empresário, faz 20 visitas à loja. Dessa forma, o cliente tem sempre contato com o vendedor, com o caixa, e fica atualizado com as linhas de produtos da loja.

Quando o cliente acaba de pagar o carnê, o vendedor o chama para mostrar os novos produtos." Agora, para fazer isso, a empresa tem de bancar a venda a prazo. Quem da concorrência faz isso?”

Outros duas práticas, expostas nos itens 5 e 6 da lista, são: jamais tomar empréstimo de instituições financeiras e comprar mercadorias no prazo mais curto possível, podendo até antecipar o pagamento, mediante acordo com fornecedores.

Com a taxa de juros nas alturas, segundo afirma, as dívidas com os bancos acabam virando uma bola de neve. Portanto, é preciso evitar. Pagar em prazo curto é outra maneira de escapar do alto custo financeiro.

A crise chegou a tal ponto nas indústrias, de acordo com o empresário, que a Lojas Cem passou a ajudá-las. Os fornecedores estão pedindo à rede a antecipação do pagamento das mercadorias porque estão sem capital.

FORNECEDORES PEDEM ANTECIPAÇÃO DE PAGAMENTO: ESTÃO SEM CAPITAL

A Lojas Cem paga os produtos para as indústrias num prazo de 45 dias, em média, após a compra. Se antecipa o pagamento em 20 dias, a rede pede 1,5% de desconto ao mês para o fornecedor.

“Um banco não desconta um título por menos de 3% ou 4% ao mês. Como não temos problema de caixa, o que está ocorrendo é que os fornecedores têm recorrido a nós para pedir o pagamento das mercadorias antes do prazo.”

BOM EXEMPLO

O desempenho da Lojas Cem já virou até caso de sucesso, em um recente evento intitulado Vencendo a Crise. Na abertura do Fórum Empreendedor, promovido pela Associação Comercial de São Paulo, na ultima quarta-feira (05/10), o economista Nelson Barrizzelli, consultor de varejo, fez uma comparação entre o desempenho da Lojas Cem e da concorrente Via Varejo, dona das redes Casas Bahia e Ponto Frio, no ano de 2015 para defender a tese de que o segredo para driblar a crise está dentro da própria empresa.

Com um faturamento perto de R$ 20 bilhões, a Via Varejo fechou o ano passado com prejuízo de R$ 55 milhões. A Lojas Cem, com um faturamento menor (R$ 4,3 bilhões), já obteve lucro líquido de R$ 74,4 milhões, de acordo com números do anuário Melhores e Maiores da revista Exame.

"Por que a empresa que faturou menos deu lucro? Porque trabalha de forma independente do ambiente externo”, disse Barrizzelli .

O desempenho da Lojas Cem é de dar inveja para os concorrentes, mas a rede também sentiu os efeitos da crise.

Em 2014, cerca de 450 caminhões saíam por dia, em média, do centro de distribuição da empresa para a entrega de produtos. Hoje, saem 350 caminhões. Como consequência, o faturamento da rede neste ano, de R$ 4,3 bilhões, é o mesmo do de 2014.

Descontada a inflação no período e, considerando um crescimento de 4% no número de lojas, dá para afirmar, de acordo com Dalla Vecchia, que a receita da rede caiu 25% neste ano na comparação com 2014.

O lucro da rede também diminuiu. Foi de R$ 360 milhões em 2014, caiu para R$ 300 milhões no ano passado e deve fechar em R$ 270 milhões neste ano.

Em 2014, a rede empregava 11,5 mil funcionários ante atuais 9,5 mil. De acordo com o empresário, os dois mil funcionários não foram dispensados. Saíram da rede por outras razões e as vagas não foram repostas, como costumava ser.

“Essa crise está mais longa do que as outras, mas não nos afetou a ponto de mexer com os nossos planos”, diz.

A Lojas Cem vai terminar este ano com 11 lojas a mais do que no passado, das quais seis já foram inauguradas. Para 2017 está prevista a abertura de mais 8 a 10 novos pontos de venda, que demandarão investimentos de pelo menos R$ 40 milhões a R$ 50 milhões.

CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA LOJAS CEM EM SALTO, INTERIOR DE SÃO PAULO

Em maio do ano passado, Dalla Vecchia disse que o seu sexto sentido indicava que a economia ia voltar a crescer a partir do segundo semestre deste ano. O seu sexto sentido falhou. Agora, para ele, o início da retomada deve vir a partir de abril de 2017.

Para ele, nem Black Friday nem uma importante data festiva como o Natal devem mudar o panorama do mercado neste final de ano.

Em condições normais de economia, a Lojas Cem costumava vender em dezembro volumes em dobro comparados a novembro. Neste ano, a expectativa da rede é de um aumento de 34%.

Além de o consumo estar bem mais restrito, diz ele, o que prejudicou as vendas para o Natal foi a Black Friday. A megaliquidação promovida pelas lojas no mês de janeiro também tirou os clientes do comércio no último mês do ano.

“Os experts do mercado acabaram com a venda de dezembro porque instituíram a Black Friday, quando a venda de uma semana é feita em um dia. Além da venda ser praticamente sem lucro, a empresa aumenta a carga horária dos funcionários, atrasa entrega para clientes. Isso é burrice. Nós vamos participar porque fazemos parte do mercado e temos estrutura para isso.”

NATALE E OS IRMÃOS GIÁCOMO E CÍCERO: ORGULHO DE NUNCA TER FECHADO UMA LOJA

E a lista preparada pela Lojas Cem se estende. Outras práticas que mantém a empresa firme, de acordo com o empresário:

*Distribuição de produtos em um raio de 600 quilômetros a partir de um único centro de distribuição

*Plano de carreira para os funcionários

*Entrega de produtos em até dois dias úteis e veloz descarregamento de mercadorias que chegam das fábricas.

Um dos maiores orgulhos dos Dalla Vecchia, Natale e seus dois irmãos, Cícero e Giácomo, que também estão no dia a dia da rede, é o fato de nunca terem fechado uma loja. "Nem acreditamos que nossa empresa já tem 240 lojas."

FOTOS: Fátima Fernandes

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O ambiente é ainda inóspito para os negócios, fruto da equivocada política econômica do governo Dilma. O desemprego atinge 12 milhões de brasileiros, a massa salarial está em queda, a inflação resiste e os juros persistem nas alturas.

Neste cenário ameaçador, resta ao empresário tentar preservar seu negócio com as armas de que dispõe no arsenal das melhores práticas de gestão.

É o que afirma Nelson Barrizzelli, economista e consultor, que, nesta quarta-feira (05/10), participou como palestrante do primeiro módulo do FE4 Fórum Empreendedor, promovido pela Associação Comercial (ACSP), ao lado de Márcio Utsch, presidente da Alpargatas, e Pedro Guasti, presidente da E-bit, consultoria de comércio eletrônico.

Uma imersão rigorosa na empresa pode surpreender. Sócio da consultoria AGC International-Profit Drivers, que já conduziu 207 processos de reestruturação em empresas de médio e grande porte no Brasil, Barrizzelli afirma que não houve nem sequer um caso de companhia compelida a isso por conta de fatores macroeconômicos.

Invariavelmente, o que motivaram os necessários ajustes foram, segundo ele, descontrole financeiro, contabilidade de custos inadequada, ou mistura de dinheiro da empresa com o da família.

“Encontramos uma empresa com faturamento de R$ 3 bilhões anuais focada exclusivamente em contabilidade fiscal", exemplificou. "Sucede que a contabilidade fiscal só serve para atender às demandas da Receita Federal e das Secretarias de Fazenda estaduais.”

Em vez disso, uma companhia, não importa de que porte ou setor, precisa ser administrada com custeio direto, e uma análise detalhada de clientes e produtos que produzirão lucros.

NA MESA DO EVENTO, ESPECIALISTAS NA PRÁTICA DOS NEGÓCIOS

Numa rodada recente de conversas com empresários, diz ele, foram elencados variados fatores que atrapalham seus negócios. Mas não foi citado nenhum problema interno, como a necessidade de mudar modelo gerencial, melhorar a contabilidade ou treinar seus funcionários.

“Um empresário que não trabalha com contabilidade geral adequada pode dizer que a ex-presidente Dilma é culpada pela crise que sua companhia enfrenta? Pode dizer que está indo mal porque o ex-ministro da Fazendo Guido Mantega não praticou uma boa política econômica ou porque a taxa de juros é alta?", indagou. "Isso só serve para deixar claro que o ambiente externo não vai ajudá-lo. Então, o que ele deve fazer? Proteger o caixa.”

Fora das empresa estão os sinais do mercado. Cada uma sofrerá maior ou menor influência do ambiente externo dependendo da maneira que conduz o negócio. "O segredo ou a fórmula para uma empresa passar bem em período de crise está dentro dela mesma", diz o consultor.

MAIS DE UMA CENTENA DE EMPREENDEDORES E EXECUTIVOS NA ABERTURA DO FÓRUM EMPREENDEDOR

"O varejo está caindo, mas existem aqueles que estão crescendo", disse Nelson Kheirallah, coordenador do Conselho do Varejo/ACSP e mediador do evento de abertura do FE4. "Vamos fazer parte desse time. O importante é olharmos para dentro de nossas empresas e analisarmos as questões internas, ouvir e acompanhar os especialistas para saber o que fazer".

Para comprovar seu diagnóstico, Barrizzelli citou duas empresas de um dos segmentos do varejo mais castigados pela recessão, o de eletroeletrônicos.

Uma delas é a Via Varejo, que controla as redes Ponto Frio e Casas Bahia. Em 2015, a A Via Varejo faturou perto de R$ 20 bilhões e registrou prejuízo de R$ 55 milhões, de acordo com o anuário Melhores e Maiores, da revista Exame.

A outra é a Lojas Cem, que no mesmo período obteve faturamento de R$ 3,45 bilhões e um lucro líquido de R$ 74,4 milhões..

“Uma gigante como a Via Varejo teria melhores condições de negociar preços com fornecedores, uma estrutura mais profissionalizada e um trabalho mais competente de marketing", diz Barrizzelli. "Por que a empresa que faturou menos deu lucro? Porque trabalha de forma independente do ambiente externo. O que a crise fez com a Lojas Cem? Praticamente nada.”

Alencar Burti, presidente da ACSP e da Facesp, falou sobre a importância de aprendizado em tempos de crise, o tema central do encontro.

“Temos que falar em soluções. Porque a crise, você vive. E soluções, você procura. Então, temos que nos cercar de ideias e trabalhar para encontrar a solução. Com o Fórum Empreendedor, a Associação faz sua parte para apresentar para todos as soluções possíveis e viáveis".

Em sua palestra, o executivo Márcio Utsch, presidente da Alpargatas, relatou como a centenária companhia se reinventou com práticas de gestão estratégica aliadas à preocupação com treinamento constante dos funcionários.

Em 1994, a Alpargatas estava a ponto de falir. A virada veio justamente da oportunidade identificada na crise que enfrentava.

Após uma reestruturação, ocorrida três anos depois, a companhia deslanchou um processo bem-sucedido que fez da Havaianas, até então um produto popular vendido como commodity, uma marca de prestígio internacional, espécie de ícone do flip flop, como as sandálias são chamadas lá fora.

“Sempre fomos uma empresa com vocação muito forte de indústria, e transformar essa cultura industrial em cultura de mercado foi um dos nossos maiores desafios", disse Utsch. Não bastou para tanto neste processo investir uma fortuna em publicidade criativa.

Foi necessário injetar na companhia uma dinâmica de inovação que só se obtém com quadros talentosos, alguns deles recrutados pelo próprio presidente.

Para Utsch, pessoas perfeitas só existem nos currículos formais e nos cemitérios. É por isso que, para preencher cargos decisórios na companhia, cabe a ele a seleção final: "Escolho com base no brilho do olho. Gente com garra, capaz, competente e decente botamos para dentro da empresa e depois lhe confiamos um projeto."

UTSCH, DA ALPARGATAS: CONSTRUINDO MARCAS FORTES

Responsável por 56% do faturamento da companhia, que se aproxima dos R$ 5 bilhões, a sandália é comercializada atualmente em 200 mil pontos de vendas, no Brasil e lá fora, com 3,9 bilhões de pares vendidos.

O sucesso da marca, decisivo para que a companhia atravesse a recessão, registrando aumento de faturamento e lucro nos dois últimos anos, possibilitou extensão em outras categorias e acessórios de moda -de botas, galochas e sapatos fechados a vestuário e óculos.

A cada ano, mais de uma centena de novidades seguem para as prateleiras, algumas linhas associadas a grifes de luxo.

MULTICANAL

Empresas que se preocuparam em expandir os canais de vendas, diz Barrizzelli, têm sofrido menos com a crise.

A Polishop, por exemplo, pode ser considerada uma das maiores empresas multicanal do mundo, já que vende por catálogo, internet, TV e ainda possui lojas próprias e franquias.

“Quando converso com João Apolinário, um dos donos da Polishop, ele me diz que os negócios continuam indo bem. Esse é o futuro”, diz Barrizzelli.

GUASTI, DA E-BIT: SEM RIVALIDADE ENTRE ONLINE E OFFLINE

De acordo com Guasti, da E-bit, até quatro anos atrás o omnichannel, o anglicismo que define a convergência entre os canais de vendas online e offline, e oferecem conveniência ao consumidor em sua experiência de compra, era visto como rival das lojas físicas.

“O que se consolida agora é uma integração total do varejo”, afirma Guasti.

Pesquisa recente conduzida pela E-bit junto a 6 mil consumidores revelou que 48% deles utilizaram o e-commerce para efetuar compra na data e 20% disseram que compraram também em loja física.

O que está crescendo no varejo virtual, de acordo com ele, é a participação dos dispositivos móveis, como smartphones e tabletes. Em junho de 2011, diz ele, praticamente inexistia a compra por smartphones e tabletes. Hoje, esses canais já correspondem a 23% das vendas pela internet.

“Se considerarmos que existem 100 milhões de pessoas com smartphones no país e que esse grupo de pessoas está cada vez mais municiado de informações na hora de comprar, qual é o limite para isso?”, indaga.

FOTOS: Rejane Tamoto/Diário do Comércio

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O empresário Antônio Benedito dos Santos, 63 anos, fundador da Creme Mel, maior fabricante de sorvetes da região Centro-Oeste, com sede em Goiânia (GO), decidiu dar uma virada nos rumos da empresa em 2013.

Ex-motorista de ônibus, que começou o próprio negócio vendendo picolés, Santos aceitou a proposta de um dos fundos de investimentos mais ativos no país, o americano H.I.G. Capital, para se tornar sócio de sua empresa, fundada em 1987.

Durante 16 anos, Santos tocou a empresa sozinho. Em 2003, acabou convidando Odilon Santos, seu ex-patrão na empresa de ônibus Transbrasiliana, que havia se tornado seu fornecedor de leite, para a sociedade.

A certa altura, a dupla já não davam mais conta do negócio. “Entre 2003 a 2013 a Creme Mel crescera ao ritmo de 20% a 25% a cada ano", afirma. "Precisávamos do apoio de quem sabia administrar uma empresa de grande porte”.

Em 2011, a receita da empresa aproximava-se de R$ 100 milhões, segundo informação divulgada na época.

O fundo H.I.G é líder mundial em private equity no mundo, com cerca de US$ 20 bilhões de capital sob gestão. No Brasil, é considerado hoje o maior fundo voltado para empresas de médio porte.

O H.I.G chegou ao país em 2012 e, desde então, investiu em empresas de software (E-Guru Serviços em Tecnologia Educacional), fabricantes de soros (Halex Istar e Isofarma), mídia interativa (Eletromidia), escola de inglês (Cel-Lep), academia (Self It Academias) e rede de sapatos (Mr. Cat).

Dois anos depois da parceria com o H.I.G, a Creme Mel adquiriu a rede Zeca´s, com sede em Recife (PE), a maior fabricante de sorvetes do Nordeste, tornando-se uma das maiores indústrias de sorvete do Brasil -um mercado que consome 1,2 bilhão de litros por ano, liderado pela anglo-holandesa Unilever (Kibon) e a suíça Nestlé.

A Creme Mel informa atender hoje à demanda de 250 mil picolés e 45 mil litros de sorvetes por dia, e está presente em 30 mil pontos de venda em 17 Estados brasileiros. Junto com a rede Zeca’s, a companhia emprega 1,4 mil funcionários.

Não é novidade que, com a recessão, o apetite de boa parte dos fundos diminuiu, a ponto de várias negociações, que estavam quase fechadas, terem sido interrompidas.

Nos últimos tempos, porém, o apetite foi despertado, de acordo com Guilherme Stuart, sócio-diretor da RGS Partners, uma butique especializada em fusões e aquisições, que aproxima gestores de private equity de empresas com potencial para receber os recursos.

O escritório de advocacia MHM, especializado em fusões e aquisições, também notou o movimento. “A percepção do investidor estrangeiro sobre o Brasil mudou", diz Byung Soo Hong, sócio do escritório. "Há um movimento de volta às compras, principalmente para aproveitar o fato de que a taxa de câmbio continua desvalorizada.”

Há ao menos vinte fundos, que possuem hoje aproximadamente R$ 1,5 bilhão, para investir em empresas de pequeno e médio portes, principalmente no varejo, de acordo com Stuart.

STUART: VOLTOU O APETITE DOS FUNDOS PARA INVESTIR/Foto: Fátima Fernandes

Recentemente, somente o H.I.G anunciou a captação privada de US$ 740 milhões para investimentos em empresas de médio e pequeno porte na América Latina, com foco no Brasil.

E a Porto Seguro acabou de criar o Porto Capital, para investir em empresas de consumo, educação, saúde e tecnologia.

A rasteira que as finanças de companhias brasileiras levaram com a crise foi feia.

Centenas de empresas dos mais variados setores tiveram de recorrer à Justiça (com pedidos de recuperação judicial) para tentar equilibrar as contas ou, simplesmente, fecharam as portas.

As que conseguiram passar por esse processo sem se machucar muito, na avaliação de Stuart, têm agora a opção de ter um fundo de investimento como sócio e dar uma arrancada no momento em que a economia esboça sinais de recuperação.

Quais os setores atualmente mais atraentes para as gestoras de fundos no Brasil e que requisitos que as empresas precisam preencher para ter um fundo como sócio?

De acordo com Stuart, fabricantes regionais de alimentos, como a Creme Mel. Entre outros segmentos na mira dos fundos destacam-se revendas de autopeças, fabricantes produtos "saudáveis" e suplementos, rações e acessórios para animais e farmácias.

“O Brasil nunca passou por uma crise como esta e com as empresas tão endividadas", ele afirma. "Quem sobreviveu bem à recessão é aquele empresário que tinha aversão a banco, que é exatamente o perfil de empreendedor que os fundos procuram neste momento.”

No setor de alimentos, segundo Stuart, as empresas que mais atraem os fundos são aquelas em crescimento e que operam em nichos de mercado. A GNC, a maior rede de lojas de suplementos alimentares dos Estados Unidos, é um bom exemplo, diz ele.

O varejo de revenda de peças interessa porque é um dos que menos sofreram com a crise, já que o consumidor trocou a compra do carro novo pelo usado.

As lojas de produtos para pets e farmácias têm grande potencial de expansão no país.

EBITDA DE R$ 15 MILHÕES

Qualquer que seja o setor, o foco dos fundos é investir em empresas com Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) mínimo de R$ 15 milhões por ano.

Há empresas que obtêm esse lucro com faturamento anual de R$ 50 milhões. Outra, com receita anual de R$ 500 milhões.

Para Fernando Marques Oliveira, presidente do fundo H.I.G Brasil e América Latina, a receita da companhia, na verdade, é o que menos importa para os gestores de privaty equity.

Além de Ebitda mínimo de R$ 15 milhões, os fundos também observam a vantagem competitiva do alvo em relação aos concorrentes, os planos de expansão e a gestão.

Para atrair o interesse dos gestores de private equity, no caso de redes de lojas, diz Stuart, a empresa precisa exibir ainda um faturamento por metro quadrado crescente em relação ao mês anterior e ao ano anterior, mesmo em período de crise.

Parece impensável localizar hoje no mercado brasileiro uma empresa nessas condições -mas não somente existem, como têm mantido contatos com Stuart.

Não são somente os fundos buscam as empresas. As empresas também estão olhando os gestores de private equity porque oferta de crédito dos bancos diminuiu e o custo do dinheiro encareceu com a crise.

FORA DO RADAR

Assim como existem segmentos prioritários, há outros que os gestores de private equity preferem nem olhar. Estão fora do radar supermercados e as redes de vestuário e de eletroeletrônicos.

“São segmentos muito atrelados ao desempenho da economia", diz Stuart. "Pode ser que haja alguma empresa interessante porque opera em um nicho para atender uma demanda específica.”

O varejo de supermercados já está consolidado. "Os players estratégicos é que vão ditar o movimento do setor. É difícil um fundo de investimento entrar nesse processo”, afirma Hong.

Há vários fundos de investimento nacionais e estrangeiros com participação no varejo brasileiro, como Vinci Partners (Le Biscuit), Warburg Pincus e Advent (Le Lis Blanc, Dudalina, Rocha Chá), General Atlantic (Pague Menos) e Carlyle (Ri Happy).

O Warbur Pincus também é sócio da rede Petz e o Advent, da Quero Quero, especializada em material de construção.

De acordo com estudo da Abvcap (Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital, com base em informações de 110 gestores de recursos nacionais e estrangeiros, os fundos tinham, em 2015, R$ 153,2 bilhões em capital comprometido para investimentos no país.

Os setores de saúde, farmácia e educação foram os que mais receberam investimentos dos fundos em 2015, consumindo 50% do total de recursos. O setor de varejo ficou com uma fatia de 11%. Veja abaixo a participação de cada setor.

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O Brasil precisa modernizar a legislação trabalhista, criada na década de 40, durante o governo Getúlio Vargas, com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), composta de quase mil artigos.

Afinal, há algo de errado nas relações de trabalho de um país quando cerca de 3 milhões de reclamações trabalhistas são despejadas por ano na Justiça. O conflito entre empresas e empregados no Brasil não tem comparação com qualquer outro país.

Apesar do governo ter adiado para o segundo semestre de 2017 o envio de uma reforma trabalhista para o Congresso, as sugestões para modernizar a lei voltam a ser expostas por especialistas e representantes de empresas e trabalhadores.

Para eles, o tema é tão complexo, que precisa de atenção e tempo mesmo para ser discutido por todos os envolvidos, antes de o governo finalizar as propostas para as mudanças na lei.

“Modernizar a lei trabalhista significa aumentar o espaço da negociação entre a empresa e o trabalhador, reduzindo a dependência do Estado”, afirma Hélio Zylberstajn, professor da Faculdade de Economia da USP e coordenador do projeto Salariômetro, da Fipe.

A principal fonte da regulamentação do mercado de trabalho hoje é a legislação. Para Zylberstajn, o país precisa avançar para um modelo no qual a principal fonte da regulamentação seja a negociação.

Cada setor e, no limite, cada empresa, de acordo com ele, deveria negociar regras e direitos dos trabalhadores para a sua realidade.

“O comércio, por exemplo, é uma atividade sazonal que, mesmo durante o dia, tem variação no movimento. A jornada de trabalho é uma questão crucial para o setor”, afirma o professor.

Por que 44 horas semanais de trabalho, como estabelece a lei, não podem ser divididas ao longo da semana de acordo com a preferência do empregador e do trabalhador?

“Não é preciso rasgar a CLT. Basta incluir um artigo zero que abra a possibilidade de um arranjo entre as partes. Para quem não quer negociar, vale a CLT”, afirma.

A legislação trabalhista brasileira foi concebida com base nas características do setor industrial, como recorda Marcel Solimeo, economista da Associação Comercial de São Paulo (ACSP).

Para fazer hora extra, após 8 horas de trabalho por dia, a mulher precisa, como determina a lei, descansar 15 minutos, tempo considerado mínimo, no passado, para o trabalho nas fábricas.

“Isso fazia sentido quando a mulher realizava um serviço pesado. Hoje, uma vendedora, por exemplo, pode preferir ficar direto na loja e sair 15 minutos mais cedo”, diz Solimeo.

“Nos últimos anos, assistimos a inúmeras mudanças no país no que se refere a tecnologia, economia, forma de comercialização, processo e modo de produção. Toda flexibilização para estimular contratos trabalhistas é bem-vinda, pois permite que o mercado se adapte à nova realidade”, afirma Alencar Burti, presidente da Associação Comercial de São Paulo (ACSP) e da Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (Facesp).

Decisões recentes do Supremo Tribunal Federal (STF) deixam claro que “havendo trocas compensatórias, empregados e empregadores, com a participação dos sindicatos, podem firmar suas próprias regras para presidir as condições do trabalho”, de acordo José Pastore, professor da Faculdade de Economia da USP, e um dos maiores especialistas em relações do trabalho do país.

PASTORE: É PRECISO VALORIZAR OS ACORDOS TRABALHISTAS

“Esse já é o reconhecimento da importância da negociação e da valorização de acordos e convenções coletivas”, afirma ele.

Uma regra da legislação atual que não faz mais sentido, na avaliação de Solimeo e Pastore, é também a que impede a divisão das férias de 30 dias em dois períodos para os trabalhadores com 50 anos ou mais.

Essa regra foi feita, de acordo com Pastore, porque um homem com 50 anos, no passado, era considerado velho e precisava descansar 30 dias seguidos, após o período de um ano de trabalho.

“Mas a demografia mudou, o envelhecimento é acompanhado por uma melhoria da saúde, de modo que os trabalhadores de 50 anos estão mais para jovens do que para velhos. Não há razão para admitir o parcelamento de férias para quem tem 49 anos e proibir para quem tem 50 anos”, diz Pastore.

A retirada desses ‘penduricalhos’ da legislação podem tornar as relações entre empresas e empregados muito mais harmônicas, na avaliação Zylberstajn e Pastore.

Uma reforma trabalhista não significa o fim do desemprego e aumentos de emprego, mas se a economia voltar a crescer, dizem eles, os empresários estarão mais seguros para fazer contratações.

A legislação trabalhista atual tem impedido a expansão de negócios e a entrada de investidores estrangeiros no país, de acordo com Ruy Nazarian, presidente do Sindilojas (Sindicato dos Lojistas do Comércio de São Paulo).

"Se houver liberdade de negociação entre as partes, vamos ver rapidamente novos investimentos no varejo. Empresários brasileiros e de fora estão só esperando as mudanças na legislação. A reforma não pretende tirar direitos dos trabalhadores, apenas aperfeiçoar a lei", afirma Nazarian.

Do lado dos trabalhadores no comércio, a redução da jornada de trabalho semanal para 40 horas é um ponto que precisa ser considerado pelo governo na nova legislação, na avaliação de Ricardo Patah, presidente do Sindicato dos Comerciários de São Paulo.

A redução da jornada é importante, de acordo com ele, para que o comerciário tenha tempo para se qualificar e esteja preparado para uso de novas tecnologias que passam a ser utilizadas pelo varejo todo o tempo.

Outros pontos que, para Patah, devem constar na nova legislação trabalhista são a obrigatoriedade de ter pelo menos um representante do trabalhador em cada loja, como já existe nas fábricas, e de distribuição de lucro das empresas para os empregados.

“Empresa com comissão de fábrica e que distribuir PLR [participação nos lucros e resultados] para os funcionários acumula menos litígios, o que é bom para os lojistas e para os empregados", afirma Patah.

Esses são pontos, diz ele, que podem aumentar significativamente o comprometimento do trabalhador com a empresa.

CONTROVÉRSIA

Não é a primeira vez que representantes de trabalhadores e patrões discutem pontos para modernizar a legislação trabalhista. Em governos passados, a palavra ‘flexibilização’ da lei do trabalho chegou a ser considerada palavrão, especialmente para os representantes de trabalhadores.

Com a crise e com um contingente que supera 12 milhões de desempregados, governo, advogados, representantes de empresas e até de funcionários veem a necessidade de modernizar a lei do trabalho.

Uma nova legislação trabalhista, de acordo com Burti, pode até regulamentar as práticas já disseminadas no mercado de trabalho e ainda não reconhecidas pela lei, como a contratação por hora ou por produtividade.

FLÁVIO ROCHA:TRABALHO POR HORA PODE AJUDAR A REDUZIR O DESEMPREGO

A remuneração por hora trabalhada, como é adotada por empresas nos Estados Unidos, na avaliação de Flávio Rocha, presidente da Riachuelo, uma das maiores redes de varejo do país, pode contribuir enormemente para diminuir o desemprego no país. O varejo brasileiro, que chegou a empregar 7 milhões de pessoas, emprega hoje 6 milhões.

O trabalho por hora vai permitir que uma rede de lojas, por exemplo, contrate os funcionários por menos horas nos dias de menor movimento e por mais horas nos dias de maior movimento, como nos finais de semana.

Os setores de varejo e serviços, que representam 75% dos empregos do Brasil, diz Rocha, precisam se adaptar à conveniência do consumidor, que quer fazer compra à noite ou aos domingos, por exemplo, e a legislação trabalhista atual não favorece isso.

O trabalho intermitente, com jornada flexível e remuneração por hora ou por produtividade, como sugere o presidente da Riachuelo, é um dos pontos mais polêmicos no debate para fazer a reforma trabalhista.

Mais da metade dos empresários do comércio e serviços (53,7%) aprovam a regulamentação do trabalho intermitente, de acordo com pesquisa da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) e do SPC Brasil junto a 822 empresários.

Os representantes dos trabalhadores já não aprovam a ideia. Patah diz que o sindicato dos comerciários é contra o trabalho intermitente porque, de acordo com ele, já existem medidas mais flexíveis na legislação, como banco de horas e trabalho de meio período (part time).

E mesmo no caso do trabalho de meio período, ele considera que deve valer somente para o primeiro emprego de um jovem e para os aposentados e, ainda assim, desde que o salário mínimo seja a menor referência de salário.

“O trabalhador que fica algumas horas na loja, no caso o aposentado ou o jovem, pode ajudar o comerciante nos finais de semana, quando o movimento é maior em em datas comemorativas”, diz Patah.

Para ele, o trabalho por hora para todo o grupo de empregados pode acabar sendo usado somente para diminuir a remuneração do trabalhador.

TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização, que hoje só e permitida para as atividades-meio, como para serviços de limpeza e segurança que não estão vinculados à atividade principal da companhia, é outro assunto que precisa ser discutido como forma de tornar as relações trabalhistas mais modernizas, de acordo com Solimeo.

SOLIMEO: TERCEIRIZAÇÃO PODE MODERNIZAR AS RELAÇÕES TRABALHISTAS

Se uma empresa treina vendedores de determinados produtos, por que uma rede de lojas não poderia contratar essa empresa? Se os vendedores são especializados, na análise de Solimeo, conseguem atender melhor o consumidor, gerar mais vendas, favorecendo o negócio.

Patah, também presidente da União Geral dos Trabalhadores (UGT), afirma que a regulamentação da terceirização e a flexibilização dos contratos de trabalho são necessárias, mas não podem, de maneira nenhuma, suprimir direitos dos empregados.

"É importante que a terceirização seja regulamentada para que dê segurança jurídica para todos os atores - governo, empresários e comerciários -, mas não deve atingir a atividade fim da empresa", diz ele.

A esse respeito Solimeo afirma que as propostas em debate no Congresso mantêm todos os direitos assegurados pela legislação, com a dupla garantia de seu cumprimento pela responsabilidade subsidiária da contratante, diz ele.

FOTO: Thinkstock

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