Italo Rufino

FOTO: Flavio Battaiola 

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Ficar para trás e perder o impulso da inovação é o grande temor dos executivos das maiores companhias do mundo. É o que revela o mais recente levantamento The Most Innovative Companies 2015, conduzido pela consultoriua Boston Consulting Group (BCG).

De acordo com a pesquisa mundial, 79% dos entrevistados apontaram a inovação como a maior ou uma das três maiores prioridades da empresa. O número atingiu o maior percentual desde que a pergunta passou a ser formulada, em 2005.

Na lista das mais inovadoras estão gigantes da tecnologia, como Apple (1º) e Yahoo (16º), do setor automobilístico, como Toyota (6º) e Renault (33º) e financeiras, como Fidelity Investiments (34º) e JP Morgan Chase (43º). 

A pesquisa consultou 1 500 executivos de 50 empresas de diversos setores. 

Conheça outras constatações do estudo e saiba como atuam grandes companhias inovadoras. 

LEIA TAMBÉM: Como tornar sua empresa mais inovadora em 90 dias

ÊNFASE EM VELOCIDADE 

Agilidade em processos permite que as empresas captem as demandas dos clientes assim que surgem, deixa os concorrentes para trás e reduz custos. 

Uma empresa que vive da velocidade é a Zara, que transforma tendências de moda em produtos em no máximo quatro semanas. 

Design, compras, produção e entrega são responsabilidades de equipes que trabalham próximas aos gerentes de loja. As equipes são avaliadas com base em métricas comuns que estão relacionadas ao prazo de desenvolvimento e venda dos produtos.  

"Este negócio se resume a redução tempo de resposta. Na moda, o estoque é como comida – pode estragar rapidamente", disse José Maria Castellano, CEO da Inditex, controladora da Zara. 

Uma vantagem de manter processos ágeis é que produtos oriundos de tendências podem conquistar maior participação de mercado devido a menor concorrência inicial.

E como aumentar a velocidade? Primeiro é necessário simplificar os processos. Não se recomenda perder tempo com protótipos. A ideia é lançar o produto, mesmo com imperfeições, e usar os feedbacks dos consumidores para aperfeiçoa-lo. 

Também é necessário ter pessoas dedicar a captar tendências e transforma-las em inovação. É melhor manter 10 pessoas com dedicação exclusiva do que 100 pessoas que usam apenas 10% do seu tempo à inovação. Empresa com equipes dedicadas exclusivamente reduzem o tempo de desenvolvimento de produtos e serviços em quatro vezes.

PROCESSOS EFICIENTES E ENXUTOS 

Antes de tudo, inovação é uma função criativa. Muitas vezes, o gerenciamento excessivo de processo pode atrapalhar a criatividade. Mentes criativas clamam por liberdade e qualquer tipo de processo de gestão rígido pode afastar os criativos do negócio – ou fazer com que eles fiquem na empresa, mas não usem toda a sua capacidade. 

Outras pesquisas conduzidas pela BCG apontam que empresas que mantêm processos enxutos têm vantagem competitiva e desenvolvem produtos de maior qualidade em até seis meses antes que seus concorrentes. Essas empresas também reduzem os custos de produção em 35% e aumento a produtividade em até 20%.

Ao desenvolver processos enxutos, as empresas consideram os seguintes fatores:
• Planejamento, programação e aprovação, que evitam tomadas de decisões inadequadas ou tardias. 

• Padronização e automação para minimizar variações de qualidade e maximizar a eficiência. 

• Clareza de responsabilidade para assegurar a coordenação das funções-chave e garantir trocas e reutilizações de informações. 

• Terceirização e distribuição geográfica de trabalho para reduzir custos e permitir que a empresa foque em suas atividades principais. 

• Métricas, monitoramento e feedback para manter a transparência nos custos e outros indicadores e evitar gargalos na mensuração da satisfação do cliente. 

VEJA TAMBÉM: Como eles posicionaram suas empresas no topo do pódio da inovação?

PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS 

Os principais benefícios da tecnologia nas empresas são a redução de custos e cronogramas, aprimoramento de processos e, a mais significativa, criação de novos produtos e serviços. 

A GE, por exemplo, usou a impressoras 3D para reduzir o custo de fabricação de transdutores, os componentes mais caros empregados em equipamentos de ultrassom. Agora, a empresa está explorando usar impressão 3D em outros negócios, incluindo a fabricação de motores a jato. 

Empresas que querem buscar inovação tecnológica devem seguir algumas práticas: 

• Alocar orçamento e recursos para inovação tecnológica. Estabelecer uma equipe multifuncional num laboratório de inovação pode ser um bom começo. 

• Propor incentivos aos funcionários que desenvolvem inovação. A empresa pode organizar concursos e oferecer recompensas e reconhecimentos. 

• Fomentar experimentações e aprendizados. Incentivar a tomada de riscos por meio de relatórios que avaliam o sucesso e o fracasso de projetos – o que pode ser aprendidos com eles. A empresa tem que comunicar de forma explícita que está disposta a correr riscos e falhar em busca da inovação. 

• Incentivar a colaboração entre TI e unidades de negócios. Em empresas inovadoras, os técnicos de TI trabalham integrados a outros departamentos e em equipes de inovação. 

SAIBA MAIS: Quais são os obstáculos na corrida pela inovação – e como superá-los

EXPLORAÇÃO DE MERCADOS ADJACENTES

Crescer em mercados próximos ao core business da empresa é marca registrada de companhias líderes em inovação, como 3M, P&G, Amazon e Google. 

Essas empresas fazem isso por bons motivos. Em mercados maduros, o crescimento tende a estabilizar ou diminuir com o passar do tempo devido o aumento da concorrência. Investir em novos produtos em mercados em que a empresa já atua também pode ser arriscado – uma vez que os novos itens podem canibalizar as vendas de suas próprias marcas. 

Investir em novos mercados por meio de spin-offs (ideias de negócios promissoras que virão empresas independentes) pode representar uma nova fonte de receitas para o negócio principal. 

Há algumas metodologias para inovar em mercados adjacentes. A empresa pode criar uma equipe de inovação dedicada exclusivamente para a spin-off. Há vários motivos para separar os funcionários. Primeiro, se a mesma equipe trabalhar para os dois negócios, é muito provável que o orçamento destinado para explorar novos mercado seja também usado para suprir necessidades de curto prazo da empresa de origem. 

Os funcionários também não vão desligar sua mente do negócio principal, o que afeta o surgimento de ideias inovadoras. É necessário  que a equipe trabalhe considerando um horizonte de longo prazo e que seja mais propícia ao risco e tenha resiliência quanto a fracassos – o que pode não ser tão valorizado numa empresa estabelecida.  

Os funcionários também podem utilizar a estrutura da empresa de origem como laboratório. O Google, por exemplo, tem uma política de incentivar que os funcionários gastem 20% do seu tempo de trabalhando em suas próprias ideias, usando ferramentas e dados da empresa. A 3M, por exemplo, adota uma política similar que disponibiliza 15% do expediente do funcionário. 

Muitas empresas podem usar os processos de inovação que já funcionam internamente para atuar em novos negócios. Uma vez que a casa está em ordem, as empresas podem começar a olhar ao redor do bairro para encontrar novas oportunidades de crescimento incremental. 

FIQUE POR DENTRO: Como as mudanças do presente podem impactar sua empresa no futuro

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Conselhos de administração costumam ser vinculados, em geral, a grandes empresas de capital aberto. É crescente, porém, o número de empresas tipicamente familiares que optam por constituir um conselho com o objetivo de aperfeiçoar seus métodos de gestão.

Para que serve um conselho de administração? Nas palavras de Alexandre Costa, presidente da Cacau Show, serve para tirar o empreendedor da zona de conforto – uma das armadilhas da vida empreendedora. 

“Meus conselheiros ajudam a fazer questionamentos e criar novos desafios”, afirma Costa. Outro fator primordial do conselho é a mitigação de risco. Apoiados pela experiência, os conselheiros auxiliam o empreendedor a tomar decisões mais certeiras.

“Quando mais a empresa cresce, mais chances têm de errar”, afirma. “E hoje cada erro custa muito mais caro do que no passado.” 

O conselho consultivo de administração da Cacau Show foi instituído em 2013. Ao selecionar seus membros, Costa usou como critério a confiança e credibilidade dos profissionais. Todos os quatro membros já eram conhecidos do empreendedor.

“A seleção foi natural”, diz Costa. “Nunca recorri a um headhunter.”

Atualmente, os conselheiros da Cacau Show são: Clovis Madeira, responsável pela auditoria e controles internos; Fernando Góes, focado em pessoas; Marcos Grasso, que zela pela área estratégica; e Plinio Musseti, que também cuida de estratégia, mas com foco em expansão, fusões e aquisições.

O conselho se reúne mensalmente em encontros de seis horas de duração. Neles, Costa afirma que não há receio de falar todos os segredos da empresa. Tudo é dito de forma bem transparente. “Por isso é importante contar com pessoas de confiança.”

De acordo com estimativas, a Cacau Show deve crescer quase 20% em 2015. O faturamento pode atingir R$ 1 bilhão – considerando somente as vendas da indústria. Ao somar as vendas realizadas pelas mais de 2 000 lojas franqueadas, a receita pode chegar a R$ 3 milhões. 

E como manter o legado do chocolate? Costa afirma que o processo de sucessão não é um caminho confortável. Pai de três filhos, sendo o mais velho com 14 anos, o empreendedor está a frente da Cacau Show há 27 anos.

Hoje, aos 44 anos, Costa detém 100% das cotas da empresa. Porém, ele reconhece que a empresa não pode depender de apenas uma pessoa e já começa a pensar no desapego.

“Sem dúvida é o meu maior desafio profissional”, afirma. “Tem sido uma caminhada dura, mas no final haverá um pote de ouro – ou melhor, de chocolate.”

SAIBA MAIS: Seis décadas depois, esses rapazes vão passar o bastão

EQUILÍBRIO NA GESTÃO

Mariana Moura, presidente do Conselho de Administração da Baterias Moura, pertence à terceira geração da família fundadora. A empresa foi constituída em 1957, pelo químico Edson Moura (avó de Mariana), na cidade de Belo Jardim, no interior do Pernambuco.

Curiosamente, na época havia apenas um automóvel na cidade. Hoje, a empresa produz mais de 7 milhões de baterias ao ano. 

Em 1995, a companhia criou um conselho de administração informal, em que as decisões eram tomadas por consenso entre os familiares. 

A profissionalização do conselho só aconteceu em 2004, quando os gestores da empresa sentiram necessidade de trazer os herdeiros para próximo da empresa, uma vez que os mais jovens estavam perdendo o apegou aos negócios da família. 

Hoje, o conselho de administração da empresa é formado por 10 membros – sendo oito familiares e dois independentes.

Mariana diz que tamanha quantidade de familiares não é o mais indicado pelas teorias de governança corporativa. No entanto, a formação está relacionada a uma das prioridades da empresa: a sucessão de CEO, que deverá acontecer em 2020. 

“A família não vai participar das instâncias executivas, mas manterá sua participação por meio dos órgãos de governança”, afirma Mariana. 

De acordo com a empresária, para que um herdeiro crie aderência ao negócio é essencial que assuma responsabilidades. “Não adianta colocar o familiar como um membro ouvinte ou ajudante”, diz Mariana. “Ele tem que ser cobrado por alguma entrega.” 

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Mariana comentou que um dos desafios que teve que vencer antes de assumir a presidência do conselho foi estar à frente do Instituto Conceição Moura, organização filantrópica da família. 

“Tive que negociar orçamentos, fazer planejamento estratégico, sentir como a burocracia afetava a organização e viver na prática o modelo de gestão adotado pela família em seus empreendimentos”, afirma Mariana. “Foi uma grande oportunidade de engajamento.”

Um tema que despertou o interesse do público foi a remuneração dos conselheiros. 

No caso da Baterias Moura, há duas formas de remuneração. Os conselheiros independentes recebem remuneração fixa, de acordo com valores de mercado.

Por sua vez, os conselheiros pertencentes à família são segmentados em três níveis, cada um com uma remuneração. No primeiro instante, todos eles se encontram no nível 1.

“Para o momento isso pode ser justificável pela falta de experiência dos conselheiros da terceira geração”, afirma Mariana. Conforme o passar do tempo – a cada três anos – eles poderão subir de nível.

“O nível 3 tem remuneração similar ao dos conselheiros independentes”, diz ela. “É tudo uma questão de meritocracia.” 

LEIA MAIS: O que levar em consideração ao criar um conselho de clientes

Alexandre e Mariana relataram as experiências de suas empresas com conselhos durante o 16º Congresso Internacional de Governança Corporativa, promovido em São Paulo pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). 

O objetivo do evento, que também marcou a celebração de 20 anos do IBGC, foi apresentar a evolução de práticas de governança nos últimos anos e os desafios que os empresários terão de lidar à frente de suas companhias. 

Foram, ao todo, 14 palestras, ministradas por líderes empresariais, consultores, investidores e representantes de organizações públicas e privadas.

Entre os conferencistas estavam Leonel Dias de Andrade, diretor presidente da Smiles, Mario Fleck, presidente da Rio Bravo Investimentos e Augusto Nardes, ministro do Tribunal de Contas da União. 

 

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De acordo com dados da NeoGrid, empresa de software para gestão de cadeia de suprimentos, a falta de produtos nas prateleiras do supermercados cresceu em setembro e atingiu a marca de 3,2%. Em agosto, o percentual foi de 2,68%. 

As vendas perdidas por causa da falta de itens nas gôndolas atingiram o maior nível desde outubro do ano passado. 

A taxa é calculada de acordo com a porcentagem de vezes que o consumidor procurou determinado produto e não encontrou nas lojas. 

Os locais nos quais o consumidor mais notou a falta de produtos foram a Região Metropolitana do Rio de Janeiro, com índice de 4,16%, seguida por Minas Gerais, Espírito Santo e interior do Rio de Janeiro – os três com 3,95%. A menor indisponibilidade foi na região Sul, que apresentou taxa de 2,65%.

De acordo com a pesquisa, em 43,21% dos casos, o que gerou a falta de mercadorias nos supermercados foram problemas logísticos. Esse tipo de embaraço tem sido destacado por empresários do setor como consequência de negociações mais demoradas entre varejistas e fornecedores.

Isso ocorre diante da dificuldade de negociar preços em meio à forte volatilidade nos custos, provocada entre outras coisas pelo impacto do câmbio.

"O varejo continua receoso, comprando menos, com medo de que a mercadoria fique encalhada na gôndola", disse em nota Robson Munhoz, diretor de relacionamento, varejo e indústria da NeoGrid.

LEIA TAMBÉM: Vendas reais do varejo caem 7,4% em setembro

SEM TEMOR NAS VENDAS

Para evitar o impasse na oferta e demanda, Fernando Gibotti, diretor da GS Group, consultoria especializada em varejo, recomenda ao lojista que descubra a velocidade adequada de reposição do estoque. Desta forma, pode antecipar as negociações com os fornecedores. 

Para ter êxito na negociação, é essencial que o varejista conheça o perfil do seu cliente – o mix de produto e a velocidade de consumo. 

Ao saber quais produtos o cliente aprecia e sua frequência de compra, o empresário pode controlar o volume de pedidos de acordo com a demanda real. Assim, a probabilidade dos produtos ficarem parados no estoque tende a cair. 

SAIBA MAIS: Lucro de supermercados paulistas cai 30% neste ano

Conhecer os hábitos dos clientes também gera outra vantagem competitiva. O empresário pode comunicar previamente para os fornecedores quais são os produtos que mais têm saída, o que faz com que a indústria regule a sua produção de acordo com a demanda do consumidor final – o que é bom para ambos os lados. 

A antecipação dos pedidos de compra também faz com que o empreendedor tenha mais tempo para negociar. Com tempo extra, pode conseguir melhores condições de prazos e valores.

Em uma situação na qual o fabricante se mostre inflexível durante uma negociação, Gibotti orienta procurar novos parceiros.

Segundo o especialista, nos últimos meses, a indústria tem sido mais firme em relação aos preços e prazos por causa do aumento do custo na fabricação dos produtos. 

Nesse caso, uma saída pode ser trocar as encomendas aos fabricantes por compras em distribuidores especializados, que oferecem maior portfólio de marcas e costumam ser mais flexíveis no prazo e na forma de pagamento.

*Com informações de Estadão Conteúdo

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Dívidas acumuladas, dificuldade de acesso ao crédito e menor volumes de vendas podem ser indícios de que a saúde financeira da empresa está ameaçada. 

Em alguns casos, quando o quadro já perdura por anos, evitar enxergar a realidade pode fazer com que o problema vire uma bola de neve ainda maior. 

“Muitos empreendedores demoram em tomar uma atitude e fingem que as dificuldades nas finanças são uma má fase passageira”, afirma Luiz Eugênio Müller, advogado sócio do escritório Lobo & Ibeas, que participará de um evento sobre recuperação judicial na Associação Comercial de São Paulo (leia abaixo). “Admitir uma crise na empresa ainda é visto como sinônimo de fracasso pelos empresários brasileiros.” 

Entre o céu e a falência, há uma salvação: a recuperação judicial. A medida de gestão financeira visa dar um respiro para que empresas endividadas possam renegociar valores e prazos com os credores, ao mesmo tempo em que preserva a operação e os empregos. 

De janeiro a setembro deste ano, o número de empresas que solicitaram recuperação judicial cresceu 44,7%, em relação ao mesmo período do ano passado. As micros, pequenas e médias empresas respondem por 81,4% dos pedidos. 

Entre os casos mais recentes estão a Lupatech, fornecedora de equipamentos e serviços para o setor de óleo e gás, que pediu recuperação em agosto, e o Grupo Proema, fabricante de autopeças da Fiat, GM e Mercedez-Bens, que fez a solicitação em maio.  

QUANDO A EMPRESA DEVE RECORRER À MEDIDA

Uma empresa pode recorrer à recuperação judicial quando perde a capacidade de quitar seus débitos, o que trava a produção e ameaça o emprego dos funcionários.  

Há várias causas que levam a tamanho endividamento e perda de caixa. As oscilações macroeconômicas, a alta brusca do dólar e reajustes de combustíveis e energia elétrica, estão entre delas. 

Há também problemas pontuais que afetam determinados mercados e sua cadeia de produção, como o de petróleo, uma vez que o valor do barril caiu mais de 70% nos últimos dois anos. 

“Erros de gestão, como investimentos equivocados, em que foram necessários financiamentos junto a bancos e não geram o resultado esperado, também provocam rombos”, afirma Mauro Johashi, sócio-diretor da área de Gestão da BDO, consultoria e auditora. 

Por último, há razões hoje em pauta, como o caso de grandes empresas acusadas de corrupção que, durante a investigação, têm suas atividades afetadas e comprometem a cadeia do setor.

Um bom exemplo são as empresas citadas na operação Lava-Jato que pediram recuperação judicial recentemente, como a Galvão Participações (subsidiária da Galvão Engenharia) e empresas do Grupo OAS, que possui dívida de R$ 8 bilhões e teve projetos paralisados. 

LEIA TAMBÉM: É melhor fechar as portas ou pedir recuperação judicial?

Em setembro, a rede varejista Eletrosom entrou com pedido de recuperação judicial no Tribunal de Justiça da Comarca de Catalão, em Goiás. 

A empresa possui 3 mil funcionários e 184 lojas, espalhadas por seis estados. Em 2014, atingiu faturamento de R$ 1,1 bilhão. No entanto, atualmente, a Eletrosom possui dívida de cerca de R$ 550 milhões com bancos, fornecedores, prestadores de serviços e funcionários.

No pedido enviado à Justiça, a empresa alega que a dívida foi causada, principalmente, por motivos macroeconômicos, que afetaram as vendas e os custos da empresa, como alta da taxa de juros e inflação e quadro recessivo na economia. Uma parceria desastrosa no Espírito Santo também ajudou na derrocada da empresa.  

“Atualmente, o Grupo Eletrosom se encontra em um ciclo vicioso de destruição de valor, no qual, sem caixa, é incapaz de comprar produtos para revender e quitar suas dívidas”, afirma o pedido de recuperação da Eletrosom. 

NEGOCIAR E CONVENCER

Ao recorrer à Justiça, o primeiro passo do empreendedor é formar uma equipe composta por advogados, consultores e gestores interinos especializados em gestão de crise financeira. 

O grupo irá ajudar a fazer o pedido de recuperação, que deve conter o histórico da empresa, os motivos que levaram ao acúmulo de dívidas, demonstrativos financeiros e a relação de credores. Também é importante salientar que já foram esgotadas as alternativas de quitação de débitos. 

Após a entrada com o pedido, a empresa tem 60 dias para desenvolver o plano de recuperação, que, além das informações prestadas anteriormente, também teve apresentar como a empresa vai gerar lucro e de qual forma pretende pagar os credores. 

Durante o desenvolvimento do plano, a empresa precisa negociar e convencer os credores que tem condição de se reerguer e pagar as dívidas – e que, até a quitação final, vai precisar de mais prazo e descontos na antigas compras.  

A conversa gira em torno de dois pontos fundamentais. Primeiro: caso a empresa devedora não tiver ajuda do credor, a única alternativa será a falência. Nesse caso, o risco do credor receber uma percentagem bem pequena da dívida a um longo prazo é maior do que se ajudar na recuperação. Então, aceitar a recuperação é uma decisão econômica. 

O segundo fator de convencimento é a empresa demonstrar que o plano é viável – se posto em prática, a empresa terá condições de, realmente, se recuperar e dar lucro.  

Em 2013, o Grupo LBR, então detentor da marca Parmalat no Brasil, entrou com pedido de recuperação judicial. Na época, a empresa somava uma dívida de cerca de R$ 1 bilhão com funcionários, fornecedores e bancos – somente o BNDES respondia por mais de R$ 334 milhões. 

Como garantia para os credores, o plano de recuperação apresentava a possibilidade de venda de ativos ociosos, no valor de R$ 75 milhões, alienação e arrendamento de unidades produtivas e pagamento de 2% de juros anual e correção monetária sobre a dívida. 

 

Para ser acatado pela Justiça, o plano precisa ser aprovado em assembleia entre a empresa e representantes dos credores. Caso durante a negociação a empresa consiga a aprovação de 60% de cada grupo de credores, é possível o juiz conclamar um acordo extrajudicial que valerá para todos  – por isso é tão importante negociar previamente os termos do plano. 

No mês passado, o Tribunal de Justiça do Paraná suspendeu o pedido de recuperação judicial do Grupo Simbal, dono da rede de varejo Daron. O Banco Safra, um dos credores, questionou o pedido alegando que outras empresas do grupo não se encontravam em grau elevado de crise, condição fundamental para a aceitação do pedido de recuperação.

SAIBA MAIS: Vai fechar a empresa? Veja as dicas dos especialistas

A RECUPERAÇÃO NA VIDA REAL 

Após a Justiça e os credores aceitarem a recuperação, o empreendedor e a equipe interina da empresa devem colocar o plano em prática. 

A gestão da empresa passa a ser acompanhada de perto pela figura do Administrador Judicial, um representante escolhido pelo juiz que vai acompanhar a execução do plano. 

Atenção. Caso não cumpra os acordos definidos pelo plano, a empresa pode ter sua falência decretada. Dívidas firmadas após o pedido de recuperação não são reguladas pelo plano – e, se não forem pagas, há novamente o risco de falência sumária.  

Por mais que seja uma esperança, essa fase costuma ser traumática. Para gerar caixa e reduzir custo, é comum que a empresa venda ativos e demita funcionários. Os bancos poderão reduzir ou extinguir crédito – ou elevar os juros por causa do maior risco de inadimplência. Fornecedores também vão pedir pagamentos à vista.

Mas a situação pode servir como aprendizado. “Por isso é importante trazer gente de fora da empresa para acompanhar a fase de recuperação”, afirma Müller. “Eles poderão apontar os erros que levaram a degradação da empresa.”

ILUSTRAÇÃO: THINKSTOCK

SERVIÇO
Seminário A Empresa em Crise e suas soluções jurídicas
Data: Dia 25 de novembro de 2015
Horário: Das 9h às 12h 
Local: Associação Comercial de São Paulo. Rua Boa Vista, 51, Centro, São Paulo, SP

Programação: 
- 9h00: Abertura
- 9h30: Prof. Dr. Ives Gandra da Silva Martins - "As dificuldades do setor privado frente ao Estado"
- 10h10: Dr. Luiz Eugênio Araújo Müller Filho  - "Soluções jurídicas para a empresa em crise: A Recuperação Judicial como instrumento de mercado"
- 10h35: Prof. Dr. Fábio Bellote Gomes - "Aspectos relevantes sobre a Lei de Recuperação Judicial"
- 11h10h: Prof. Dr. Sergio Vieira Miranda da Silva - "Soluções trabalhistas para a empresa em crise"

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