Falta de informação e comunicação

Maria Zilma, diretora do Instituto Leonel Cogan, que fica na rua Estado de Israel, a poucos metros da Sena Madureira, também sente a "falta de informação e diálogo" sobre os impactos. Ela cita a falta de oportunidade de fala em audiências públicas, informações desencontradas, e a falta de apoio técnico. Especialmente na questão ambiental. 

Na visão de Zilma, a ausência de diálogo prévio e a indefinição sobre prazos e cronogramas de conclusão das obras deixam os comerciantes inseguros e sem capacidade de planejamento. Além disso, ela aponta que essa indefinição prolongada causada pelas obras pode impactar a percepção de valor dos imóveis comerciais na região - as obras estão paralisadas há um ano.

Sobre a questão ambiental, Zilma aponta a necessidade de maior transparência e apoio técnico, pois "muitas das árvores que contornam a avenida já demandam algum tipo de intervenção, e estariam inseguras na borda da pista".

Outro receio de Zilma é que a criação de um túnel com pouca circulação de pedestres à noite poderia potencializar a atração de moradores de rua e usuários de drogas, agravando a sensação de insegurança na região.

Em conversa com o Diário do Comércio, Rafael Minatogawa, subprefeito da Vila Mariana, contextualizou o andamento do projeto, que atualmente está em fase de licitação. Questionado sobre o prazo para o início efetivo das obras, Minatogawa diz ser imprevisível.

“Não dá para dizer se em três meses o túnel começará a ser perfurado porque o processo licitatório tem etapas imprevisíveis", disse.

Na visão do subprefeito, para além de questões técnicas, o projeto se tornou polêmico por ter se arrastado por tanto tempo. "O projeto é de 2011. Quando uma obra pública demora, gera muita expectativa, atravessa governos e abre espaço para esse tipo de coisa. Como o monotrilho, que com o tempo foi frustrando a população," analisa.

O subprefeito destaca que o projeto atual passou por revisões, atendendo a duas grandes preocupações da comunidade: a questão ambiental e a realocação de moradias. Nas palavras do subprefeito, o novo projeto terá um impacto ambiental menor que o previsto anteriormente. Na próxima semana, 105 novas árvores serão plantadas na região da Sena Madureira, segundo ele.

A expectativa é que ao todo, sua gestão totalize um plantio de mil árvores na região. Minatogawa também comentou sobre as audiências públicas que, em sua avaliação, foram prejudicadas pela presença de grupos ideológicos que mesmo sem interesse real no projeto, tumultuaram o espaço e tiraram o protagonismo de quem realmente mora e empreende na região.

Para o subprefeito, a obra é crucial. "Estou desde 2018 na região e, quando passa das 17h, é caótico. Perdemos mais de meia hora em um cruzamento que deveria ser simples. Dados da CET mostram que passam mais de 80 mil carros por ali na hora do rush. Acredito muito na eficácia (da obra)", concluiu. 

IMAGENS: Prefeitura de SP (Simulação) e Arquivo pessoal         *Alterada em 29/10/2025 às 9h45

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Há 30 anos como membro ativo da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), da qual é vice-presidente e coordenador do seu Conselho do Varejo (CDV), Nelson Kheirallah está à frente de um importante lançamento, que será realizado nesta quarta-feira (22/10), na sede da ACSP: o livro "Gestão de Negócios no Varejo" (Zuila Editora, 2025), organizado por ele e pelo professor Juedir Teixeira, coordenador-adjunto do Comitê de Gestão do CDV.

Com prefácio do presidente da ACSP Roberto Mateus Ordine, e definido por Kheirallah como "um manual prático para orientar o pequeno varejista brasileiro", o livro é resultado de um esforço coletivo do Conselho do Varejo, e é composto por artigos especializados de 20 coautores. A motivação, segundo Kheirallah, é clara: "Deixar um legado com base em tudo que ouvimos nestes últimos anos para ajudar pequenos varejistas".

Em entrevista ao Diário do Comércio, ele conta que o livro oferece uma abordagem prática ao reunir em um único volume tudo o que os gestores precisam para adotar uma visão de negócio mais estratégica com capítulos detalhados e que navegam desde práticas tradicionais até soluções para enfrentar os desafios do varejo moderno. Veja a seguir:

Diário do Comércio - O que motivou o CDV a organizar esse livro e quais são os principais temas abordados?

Nelson Kheirallah -  O livro organiza temas importantes que são destrinchados por 20 coautores, importantes especialistas em suas respectivas áreas. Tudo foi coordenado pelo professor Juedir Teixeira, ajudei a organizar e escrevi a página de apresentação, em que falo do surgimento das práticas comerciais desde os fenícios (povo originário da Fenícia, região que hoje corresponde ao Líbano). Naquela época, há mais de 3 mil anos, eles navegavam pelo mar Mediterrâneo e não tinham nenhum tipo de comunicação. Quando chegavam aos portos, vendiam, compravam, faziam escambo - e eram considerados grandes comerciantes, pois formavam entrepostos comerciais estratégicos com suas mercadorias. 

Nessa carta de apresentação, cito também a importância de outros povos que facilitaram o intercâmbio entre diversas culturas até chegarmos ao atual cenário global, dinâmico e competitivo que o e-commerce nos impõe. O livro abrange todas as necessidades de um pequeno varejista, e o orienta desde a inauguração de uma loja, passando pelos aspectos técnicos até se tornar um verdadeiro manual de varejo.

A intenção é deixar um legado com base em tudo o que ouvimos, vivemos e sentimos nesses últimos anos. Além disso, é um grande marco do CDV por ser parte de uma colaboração importante que a ACSP prestará ao comerciante, pois o livro não será vendido, e sim, dado aos associados e os que fazem parte desse escossistema como um verdadeiro serviço ao empresariado.

O CDV foi criado em 2007 pelo então, presidente Alencar Burti, e o senhor foi o primeiro a coordená-lo. Fale um pouco sobre a atuação do CDV e as principais pautas ao longo desse tempo.

Kheirallah - Sim, fui convidado pelo Burti a coordenar o CDV e assim permaneci até 2019, e agora, estou de volta. Esse Conselho nunca perdeu de vista as necessidades dos pequenos, sempre buscou esclarecimentos e atualizações sobre pautas atuais e do dia a dia do empresariado. Hoje a questão tributária, do Simples nos coloca junto com outras entidades, em um lugar de debate, e como voz crítica diante de uma legislação que vai penalizar muita gente. Também sempre estivemos muito atentos aos movimentos do franchising e dos shoppings. Em 2013, fomos muito ativos quanto a lançamentos de shoppings que indicavam proximidade e poderiam levar o setor a uma concorrência predatória.

Foi um período difícil, mas que tivemos um papel importante, pois reuníamos em nossos encontros na ACSP diretores de grandes redes do varejo, lojistas do Brasil todo, as administradoras dos shoppings e gente com muita experiência no assunto. Hoje considero esse livro o ápice desse trabalho. Materializar esse manual é uma verdadeira conquista, e deixa um legado desse grupo para o futuro.

O senhor comenta sua participação com essa contextualização histórica na apresentação do livro. Como o livro se encaixa no atual momento do varejo?

Kheirallah - O livro foi escrito esse ano e é bem atual em seus 20 artigos, pois consegue orientar o pequeno varejista sobre quais ações deve tomar e ao que deve se atentar. Hoje em dia, é essencial falar sobre a importância dos dados para a tomada de decisão, a inovação do comércio, práticas de expansão, sustentabilidade, responsabilidade social - tudo isso integrado à eficiência e visão estratégica. E o livro passa por todos esses temas de forma muito consistente.

Como o livro orienta o varejista tradicional a se adaptar ao novo cenário digital sem perder a essência do atendimento físico?

Kheirallah - Não temos mais essa diferença entre varejo físico e digital. Não existe empresa que tenha sucesso operando somente no digital e aquelas que tentaram forçar esse modelo acabaram migrando para o físico também. Acredito que o livro seja importante no sentido de mostrar a importância da complementariedade. Não há outro caminho. O consumidor tem uma jornada de compra, e ela passa por muitas etapas: testar, olhar, tocar, sentir. Poucos itens não demandam esse desejo. O comerciante precisa entender que uma loja tem diferentes papéis, que não passam, necessariamente, pela venda final.

De que forma a inflação, a taxa de juros e a instabilidade econômica têm moldado o comportamento de compra do consumidor brasileiro? O que o varejista deve fazer para atrair e reter esse consumidor mais cauteloso?

Kheirallah - Hoje, a taxa de juros afeta o varejo, mas os varejistas oferecem condições favoráveis que mantém o equilíbro no varejo. Entre altos e baixos os setores vão se mantendo. O mais importante é conquistar e encantar, e acredito que nesse sentido, o livro ensina bem. Especialmente, porque tem foco no pequeno e médio empresário que é quem mais sofre com esse cenário. Agora, no aspecto financeiro das empresas, os desafios estão sempre em torno da falta de capital de giro, da falta de financiamento e da escassez de mão de obra.

Falando um pouco mais sobre o lado das empresas, além da digitalização, quais outras tendências de longo prazo seriam importantes incorporar agora para garantir o sucesso na próxima década?

Kheirallah - Sem dúvida o mais urgente é o varejo virtual, ser omnichannel, que sabemos que não é fácil para quem é pequeno, porém é necessário. Agora, pensando nos próximos anos, vejo como essencial trabalhar com IA não só para facilitar negócios, como também para agilizar etapas para o consumidor que está cada vez mais acostumado com agilidade. Na medida do possível também vejo como importante identificar as prioridades da nova geração, que vai cobrar muito por sustentabilidade e responsabilidade social. Isso, com certeza, vai pesar a longo prazo.

 

IMAGEM: Pablo de Sousa/Agência Luz e Rebeca Ribeiro

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A velha máxima de que "compramos pela emoção e justificamos pela razão" nunca foi tão atual. Em um cenário global complexo, repleto de incertezas e transformações aceleradas, as emoções dos consumidores se consolidam como o principal motor do comportamento de compra e a chave para o crescimento das marcas nos próximos anos.

Esse é o panorama apresentado por Daniela Dantas, vice-presidente da WGSN na América Latina, durante a edição de 2025 do BConnected, realizado pelo Grupo Bittencourt, com base no estudo "Consumidor do Futuro 2027: Emoções", feito pela consultoria especializada em previsão de tendências.

A pesquisa mapeou as emoções que não apenas influenciarão, mas ditarão o comportamento de consumo até 2027, redefinindo o posicionamento de marca, a inovação em produtos e as estratégias de engajamento.

Nessa análise de tendências, Daniela indica que a busca por conexões autênticas e experiências que ressoem com os sentimentos mais profundos se torna um imperativo. De modo geral, a especialista explica que a próxima fronteira do consumo não está em novas tecnologias, mas sim na capacidade das marcas de serem emocionalmente inteligentes.

E segundo ela, aquelas que conseguirem reagir a esses motores emocionais complexos não apenas gerarão vendas, mas construirão a conexão e a lealdade necessárias para prosperar em uma era de constante turbulência. Para os próximos anos, Daniela aconselha acompanhar de perto quatro tendências de comportamento do consumidor:  

Guardiões da privacidade - movidos pelo termo popular brain rot usado para explicar a sensação de deterioração mental e intelectual causada pelo consumo excessivo de conteúdo superficial, esse grupo de consumidores vai na contramão de um estilo de vida permanentemente conectado, e que se opõe à cultura da superexposição para proteger seus dados e seu bem-estar mental.

Como uma forma de reação ao que eles enxergam como excesso, esses usuários estão redefinindo a privacidade como um desejo de recuperar o senso de autonomia, refúgio e satisfação. E por isso, buscam controlar quem tem acesso às suas vidas e conteúdos e deixam de compartilhar seus momentos em redes e perfis públicos, como Instagram e Tiktok.

Para encontrar pertencimento, eles passam a se manifestar em grupos privados que reforçam a ideia de exclusividade e comunidade seletiva. Contas privadas e contas secundárias (os "finstas", de fake Instagram) também surgem como alternativas para manter tal conteúdo apenas com um círculo íntimo de conhecidos.

Nesse sentido, a especialista diz que as marcas que conseguirem oferecer simplicidade, segurança e uma sensação genuína de descoberta e exclusividade, para além dos algoritmos, atrairão esse grupo, que está cada vez mais desconfiado da tecnologia moderna.

"Passamos do oversharing (compartilhamento excessivo) para o gatekeeping (filtragem), em que as pessoas buscam grupos privados e exclusividade, como apps que exigem aprovação para acesso. Vence o minimalismo digital".

Energizadores - cansados de uma rotina hostil, esse grupo busca por ferramentas que dêem um tom de bom humor, entretenimento e brincadeira a momentos excessivamente sérios. Um exemplo que materializa esse movimento de busca por um respiro lúdico em meio a um cotidiano pesado é o Labubu, recente febre de consumo mundial. 

"Sempre que possível, esse grupo usa a imaginação e a criatividade para promover o movimento kidults e amenizar a sensação de medo, ansiedade e o contexto de crise em que vivemos. São consumidores que precisam de pequenos momentos de leveza e alegria no dia a dia", disse.

Ao explicar o termo kidults (junção das palavras kids e adults, crianças e adultos em português), Daniela elucida que o movimento costuma resgatar os símbolos da infância não apenas em nome da nostalgia, mas também em busca de leveza, aventura e escapismo. Essa contraposição à seriedade vem na maioria das vezes dos Millennials, Geração Z e Alfas.

Nesse sentido, já é muito comum ver nas prateleiras de lojas de brinquedos produtos multigeracionais, ou seja, jogos e brinquedos que atendam não apenas as crianças, mas também os adultos e que estampam na capa uma classificação etária de 0 a 99 anos. E isso, segundo a especialista, está no radar de marcas, como a Hasbro, de forma crescente, dada a tendência da inversão da pirâmide geracional.

Embora seja uma tendência global, Daniela aponta que hoje o cenário tem se alterado e vindo muito do Sudeste Asiático, que agora detém boa parte do controle dessa narrativa e perspectiva. É o caso da Coreia, que vem apostando em K-beauty e games para atrair o consumo da população global, exemplificou.

Neoindependentes - entre fantasia e realidade, esses consumidores precisam crer mais naquilo que consomem, pois já não sabem mais o que é fake e fruto da IA, e precisam de marcas em que confiam. Nesse contexto, existe uma desconfiança geral com relação a marcas e suas narrativas.

Daniela cita a preferência e ascensão do Substack entre esses consumidores que migraram do Instagram para a plataforma, em que é possível escrever e enviar newsletters por e-mail para seus assinantes - e que por ser uma alternativa independente transmitem mais confiança do que as demais redes.

Outro exemplo citado pela especialista é o aplicativo Yuka, que usa um sistema de cores para indicar o impacto do produto na saúde das pessoas por meio do escaneamento de produtos, como alimentos e cosméticos, e analisa se ele é bom para o consumidor. Para se diferenciar e ganhar a confiança desse grupo, Daniela diz ser preciso formar comunidades, pois "pessoas acreditam em pessoas".

Convencionais: cansados, um grupo que reflete a tendência em que o público demonstra verdadeira exaustão diante do excesso de estímulos, da cultura da pressa e da pressão por uma vida "perfeita" nas redes sociais. Esse cansaço os leva a uma busca por maior descanso, bem-estar e conexões mais autênticas com as marcas.

Eles querem a volta ao passado, ao simples, e valorizam o movimento de revistas sendo impressas, embalagens que remetem a infância, prezam pela tradição e transparência, gostam do que é clássico e autêntico, e que de alguma forma, evoca uma memória afetiva. 

Rejeitam a cultura maximalista e encontram prazer em se desconectar, e isso também os torna mais exigentes e menos tolerantes a atendimentos robotizados, mensagens de marketing genéricas ou invasivas, para priorizar marcas que oferecem personalização e comunicações mais relevantes e menos intrusivas, respeitando o tempo e a atenção do consumidor.

"Nesse contexto, as marcas devem ir além do modelo de bem-estar orientado para a produtividade e começar a criar pensando no reabastecimento emocional, no suporte compartilhado e na recuperação do sistema nervoso para alcançar uma relevância duradoura e se conectar com os consumidores que se sentem cansados", disse Daniela.

IMAGEM: Divulgação BConnected

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Apontado como um momento histórico para o sistema associativista paulista, a Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (Facesp) realiza até a próxima quarta-feira (15) a sua primeira Convenção de Vendas, reunindo 300 associações comerciais em Águas de Lindóia, no interior de São Paulo.

O evento inédito reflete uma mudança estratégica no foco das entidades, com o objetivo de potencializar a oferta de serviços e garantir a sustentabilidade das representações do micro e pequeno empresário.

Ao comentar a relevância do evento, Marco Bertaiolli, vice-presidente da Facesp, diz que a ocasião é uma imersão voltada à integração, ao aprendizado e ao fortalecimento das entidades que melhor representam as micro e pequenas empresas e a classe empreendedora.

Bertaiolli explica que as associações comerciais se apoiam em dois pilares bem definidos: a representação institucional e a prestação de serviços. O primeiro, que historicamente uniu as entidades na defesa dos interesses das micro e pequenas empresas (MPEs), vem, segundo ele, perdendo espaço.

“A representação institucional, ao longo dos anos, vem perdendo valor na sua filiação e a substituição pelos serviços prestados vem crescendo”, pontua Bertaiolli.

A pequena empresa, que no passado se filiava pela representatividade, hoje “se filia muito mais pelos serviços que são prestados, que é o segundo pilar da nossa entidade”, diz o vice-presidente da Facesp.

Por essa razão, ele indica que a 1ª Convenção de Vendas surge como uma resposta direta a essa transformação. O evento tem o propósito de garantir que todos os produtos e serviços disponibilizados pela Facesp cheguem ao alcance das 300 associações comerciais paulistas, por meio de treinamento, capacitação e informação.

Bertaiolli também menciona a estruturação da atual operação da Facesp. Um dos objetivos centrais é o Programa de Fortalecimento (PFFOr), iniciativa que tem como meta fortalecer as associações comerciais, garantindo a sustentabilidade e a independência de cada uma delas.

A iniciativa, segundo Bertaiolli, visa tanto o investimento financeiro nas entidades para que se estruturem melhor, quanto o treinamento e a capacitação para oferecerem serviços de qualidade aos seus associados, independentemente do tamanho das associações.

Ao falar sobre associativismo, Bertaiolli comenta que o maior desafio, na sua visão, é manter a unidade e a organização do sistema. “A nossa força está na unidade e não podemos perdê-la, seja no serviço ou na instituição, para seguirmos representando as pequenas empresas como fazemos hoje”, enfatiza.

Para tanto, Bertaiolli sinaliza que a sintonia com as MPEs é fundamental. Nesse sentido, o trabalho é duplo: a defesa institucional, como a bandeira pelo aumento do teto de faturamento das empresas do Simples Nacional e do MEI, e a estruturação de serviços complementares ao PFFOr.

Roberto Mateus Ordine, presidente da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), também reforça a importância do momento para evidenciar a Facesp como símbolo de união das associações comerciais e também como uma peça fundamental para gerar receita. “A anuidade prevista no passado já não é suficiente e isso exige novos caminhos para a sobrevivência das entidades.”

Ao comentar sobre a relevância da Facesp como uma entidade livre de pressões governamentais e de verba pública, o que garante a defesa de suas bandeiras: a livre iniciativa, a liberdade para empreender e uma economia liberal, Ordine lembra que o associativismo vai além da fonte de renda, pois ele aproxima e une os propósitos dos empreendedores.

O presidente da ACSP destaca que o atual cenário nacional exige que a voz do empreendedor seja ouvida. “Essa voz, individualmente, é muito frágil, e a Facesp, ao congregar todas as associações comerciais do estado, tem condições de ter uma voz mais forte, e é isso o que se busca cada dia mais no associativismo."

 

IMAGEM: ACIF/divulgação

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O que não muda no varejo? Essa é a indagação da Amazon para se concentrar no que ainda precisa ser aprimorado quando o assunto é experiência do consumidor. Para além do cenário macroeconômico, dos juros e do cenário geopolítico, o cliente sempre vai querer receber o mais rápido possível, encontrar o melhor preço e estar seguro de que fez a melhor escolha. "E é nisso que apostamos para avançar", pontua Eric Secco, head de vendas da Amazon Web Services (AWS) Brasil. 

Impulsionadas pela Amazon, algumas ferramentas de consumo em teste ou já em operação nos Estados Unidos sinalizam que estamos diante de uma nova onda de disrupção prestes a ser vivida de forma global. Isso significa que, em breve, os consumidores em geral, assim como o universo do varejo e da logística, terão acesso a facilidades de pesquisa e entrega de produtos, além de funções que permitem compras mais inteligentes.

Durante a edição de 2025 do Bconnected, realizado pelo Grupo Bittencourt, o executivo da Amazon explicou como a companhia está utilizando a inteligência artificial generativa (IA generativa) para estabelecer novas possibilidades no varejo.

Embora ainda não estejam disponíveis no Brasil, o impacto potencial desses novos ativos tecnológicos promete, segundo Secco, redefinir a dinâmica do e-commerce e a gestão de cadeias de suprimentos, criando uma nova onda de eficiência e personalização.

A vanguarda dessa transformação inclui inovações como: o assistente virtual Rufus, que utiliza inteligência artificial generativa para aprimorar a experiência de compra, atuando como um chatbot especializado em produtos e recomendações; o robô autônomo Proteus, peça-chave na automação de armazéns e na melhoria da segurança ao trabalhar lado a lado com humanos; o Deep Fleet, um modelo funcional de IA generativa concebido para otimizar a coordenação de sua vasta frota robótica, prometendo maior eficiência logística; entre outros ativos tecnológicos.

Rufus AI, o assistente de compras conversacional

Definido como um assistente de compras conversacional, o Rufus é uma espécie de evolução natural das nossas buscas tradicionais para conversas inteligentes que entendem o que o consumidor quer comprar - e por que quer comprar. 

Atuando como um chatbot especializado, ele utiliza IA generativa para aprimorar a experiência de compra, fazendo recomendações baseadas no histórico do cliente ou indicando o produto que melhor se adequa a ele com base na análise de centenas de avaliações postadas. Nos Estados Unidos, o assistente já reorganiza o modo como consumidores descobrem produtos, como vendedores otimizam suas vitrines e como fazer a melhor escolha de compra.

O Rufus AI representa uma evolução natural e disruptiva no e-commerce: a passagem de simples buscas para conversas inteligentes que entendem o que você quer comprar - e por que quer comprar. Quando ele desembarcar no Brasil, vai reorganizar o modo como consumidores descobrem produtos e como vendedores otimizam suas vitrines.

"É muito bom comprar um item com base em centenas de reviews. Mas quem tem tempo e paciência para ler tudo isso e tirar uma conclusão? O Rufus realiza essa leitura e vai além na sugestão, encontrando similares que melhor atendam a expectativa do usuário", disse Secco.

Buy For Me, também para compras fora da Amazon

Outro desdobramento de um assistente de compras no e-commerce da Amazon é o Buy for Me. Ainda em teste nos Estados Unidos, esses agentes de IA conseguem realizar uma busca mais aprimorada daquilo que o usuário deseja. E ainda consegue atuar fora da plataforma, realizando buscas e compras fora da própria Amazon caso o item desejado não esteja disponível no marketplace.

"A Amazon faz a busca, a compra e se certifica da entrega, expandindo o conceito de conveniência."

Na prática, a ferramenta pode ser ativada quando o usuário faz uma busca convencional por um item na caixa de texto da Amazon. Entre os resultados, a plataforma vai indicar que o exato produto procurado não está disponível no marketplace, porém, consta no site de outras empresas.

O consumidor interessado em iniciar o processo pode então clicar no endereço fornecido e, depois de selecionar o item desejado, clicar no botão "Buy For Me" (compre para mim, em português).

O checkout é feito em um ambiente da própria Amazon e é possível escolher também a variação desejada do produto, como cor ou tamanho da peça. Além disso, a IA pode finalizar a compra baseando-se no cadastro feito na Amazon e nos métodos de pagamento já cadastrados - tudo com uma autorização final do próprio usuário.

 

Proteus, o robô autônomo para logística

Peça-chave na automação de armazéns, o Proteus é um robô autônomo e móvel projetado para trabalhar lado a lado com humanos e para se mover com segurança em centros de distribuição. Seu objetivo é não apenas otimizar o fluxo de trabalho, mas também aprimorar a segurança no ambiente de fulfillment.

De acordo com Secco, os robôs são destinados a desempenhar um papel complementar em tarefas que humanos não são capazes de fazer com segurança ou rapidez, além de contribuir para aumentar a eficiência logística em larga escala. Seu braço robótico tem a capacidade de pegar pacotes, ler os rótulos e colocar nos carrinhos para que sejam encaminhados para o próximo passo de envio.

Vulcan, o robô com sensibilidade

Outro salto da Amazon na robótica surge com o Vulcan, um robô com sentido de tato capaz de pegar cerca de três quartos dos itens em seus vastos armazéns. Ele foi projetado para ajudar humanos a separar itens para armazenamento e, em seguida, prepará-los para entrega usando ventosas e visão computacional.

Capazes de identificar objetos pelo toque, esses robôs usam IA para descobrir o que podem ou não manusear e a melhor forma de pegar os itens. Ao trabalhar em conjunto com humanos, eles podem armazenar e recuperar itens de estantes, que são manobradas até eles em estações de coleta por robôs com rodas. 

Outro diferencial do Vulcan é a capacidade de armazenar itens nos níveis superior e inferior das estantes - conhecidos como pods - para que os humanos não precisem mais usar escadas ou se curvar com tanta frequência durante o trabalho.

De acordo com Secco, a IA está ajudando a desenvolver robôs que podem navegar por espaços complexos de forma autônoma e a aprender a se mover com segurança ao lado de pessoas e outros objetos. Haverá, segundo ele, uma geração de robôs que "pedirá ajuda" para aprender novas maneiras de fazer as coisas.

Deep Fleet, um otimizador de frotas

Desenvolvido com base nos extensos dados logísticos internos da Amazon e em ferramentas da AWS, o Deep Fleet funciona como um sistema de controle de tráfego de alta eficiência. Ele reduz o congestionamento robótico, calcula os melhores caminhos de viagem em tempo real e melhora a coordenação da frota.

De acordo com Secco, os primeiros resultados mostram uma melhoria de 10% na eficiência das viagens. Esses ganhos aparentemente incrementais se traduzem em entregas mais rápidas, custos operacionais mais baixos e maior escalabilidade nos mais de 300 centros de distribuição da Amazon.

O executivo aponta que a implantação do Deep Fleet pela Amazon ilustra como a IA está começando a transformar as operações do mundo real em escala. Embora os holofotes frequentemente se concentrem em aplicações de IA voltadas para o consumidor, isso mostra como os modelos generativos já estão remodelando a infraestrutura, a logística e a dinâmica da força de trabalho em uma das maiores empresas do mundo.

Project P.I., uma visão computacional

O Project P.I. utiliza IA e visão computacional para inspecionar e remover proativamente produtos defeituosos antes do envio. Essa checagem automatizada, segundo Secco, garante que o consumidor receba exatamente o que espera, reduzindo devoluções e estabelecendo um novo padrão de confiança e qualidade na seleção de produtos.

"Esses cases reforçam a estratégia global da empresa de utilizar a IA generativa para otimizar toda a cadeia de valor. A chegada desses ativos deve redefinir as expectativas do consumidor brasileiro, que passará a esperar não apenas preços baixos, mas uma experiência de compra hiper-personalizada (via Rufus), entregas mais rápidas e seguras (via Proteus e Deep Fleet) e produtos com qualidade garantida (via Project P.I.)", afirmou o executivo da Amazon.

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IMAGEM: Amazon/divulgação

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Quem conhece a história de Rogério Barreira, CEO do McDonald's no Brasil, sabe que sua trajetória na rede de fast food começou como atendente em uma das lanchonetes da marca. Quase quatro décadas depois, em 2022, ele assumiu a presidência e se tornou um exemplo daquilo que é uma grande aposta da companhia: atrair e desenvolver novos talentos e capacitá-los para uma progressão de carreira.

De acordo com Dorival Oliveira, vice-presidente da Arcos Dorados, operadora do McDonald's na América Latina, 88% dos gerentes de restaurante começaram as suas trajetórias como Barreira - no balcão da loja.

No Brasil, a empresa acumula 70 mil colaboradores e se posiciona como uma das maiores portas de entrada para o mercado de trabalho – foram 5 mil vagas de empregos abertas em 2024. Dos funcionários, mais de 80% costumam estar no primeiro emprego. E a maioria deles são jovens de até 24 anos.

Em entrevista ao Diário do Comércio durante a edição de 2025 do Bconnected, realizado pelo Grupo Bittencourt, Dorival afirmou que o foco do McDonald’s continua sendo os jovens em busca de uma primeira experiência profissional. “Queremos pessoas que tragam novas ideias e energia para impulsionar nosso negócio, se desenvolver e encontrar o seu lugar no mercado de trabalho.”

O executivo conta que a empresa investiu mais de R$ 100 milhões em programas de desenvolvimento em 2024 com base nos fundamentos da marca, com temas como prevenção à violência, vieses inconscientes e a criação de um ambiente seguro e respeitoso.

No aspecto socioemocional, mais de 60 mil pessoas participaram de cursos digitais da Hamburger University, que abrangem desde liderança até marketing digital e trabalho em equipe. Outra força da rede no mercado de trabalho, segundo Dorival, está associada à contratação de grupos historicamente mais vulneráveis.

Dorival diz que, no último ano, a empresa firmou uma parceria com o governo federal para recrutar pessoas listadas no Cadastro Único, com a meta de alcançar até 25 milhões de famílias. Por meio de programas de desenvolvimento e alianças com ONGs, o McDonald's estima ter impactado 400 mil jovens na América Latina.

A inclusão e o posicionamento da marca com a diversidade, segundo o executivo, também fazem parte dos pilares estratégicos da rede no Brasil. Aproximadamente 800 profissionais com deficiência foram contratados em 2024. No total, a companhia emprega cerca de dois mil colaboradores com deficiência, sendo que 70% deles não tiveram nenhuma oportunidade de emprego anterior.

Ampliando esse cenário, o executivo revela que mais de 40% dos líderes se identificam como negros e cerca de 23% dos funcionários se declaram LGBTQIA+. No recorte por gênero, 52% das promoções a cargos de liderança foram conquistadas por mulheres, que representam 60% do total geral de promoções.

"As mulheres têm empatia, sabem resolver conflitos, atendem bem, trabalham rápido e isso é reconhecido em nosso plano de carreira", disse.

A transformação digital é outro importante eixo da marca e é utilizada para engajar e personalizar a experiência, diz o executivo. Atualmente, quase 70% das vendas no país já passam por interações digitais, seja pelo aplicativo ou pelos totens de autoatendimento.

Entre os investimentos em tecnologia, a empresa aposta na interação com a inteligência artificial, que já está em uso no programa 'Meu Méqui'. Por meio dele, a IA analisa hábitos de consumo para oferecer promoções e sugestões sob medida, como enviar um lembrete ou oferta exclusiva a clientes que deixaram de pedir seus combos favoritos.

Ao unir o investimento maciço em capital humano - promovendo diversidade, inclusão e desenvolvimento profissional - com a adoção de tecnologias como a IA, Dorival aponta o McDonald's como uma referência global não apenas em alimentação, mas também em inovação e responsabilidade social.

"Queremos crescer gerando empregos, promovendo a diversidade e investindo em inovação. É o crescimento das pessoas que move o nosso negócio e me permite atender dois milhões de pessoas por dia", diz.

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Pizzarias apostam no drive-thru para reduzir custos e agilizar atendimento

 

IMAGEM: McDonald's/divulgação 

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"Espero que a gente consiga mudar o mercado mais do que incomodar". A expectativa, de Danilo Mansano, vice-presidente da Keeta, tem tudo a ver com o barulho que a plataforma de delivery chinesa causou ao anunciar sua vinda para o Brasil no início deste ano.

A estreante comprou briga com as grandes do mercado ao afirmar que irá combater os contratos de exclusividade que hoje garantem que plataformas dominantes, como iFood e 99Food, fechem parcerias com restaurantes para que sejam as únicas fornecedoras de serviço de delivery.  

É verdade que desde 2023 a abrangência desses contratos foi reduzida pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), que proibiu as plataformas de entrega de serem parceiras exclusivas de marcas que tenham 30 ou mais unidades. Ainda assim, a Keeta prega uma filosofia de mercado totalmente aberto, sem monopólio.

“Estamos comprando uma batalha que precisa ser comprada. Sugerimos aos restaurantes que trabalhem com todas as plataformas. Isso gera chance de negócios para todos os lados e exige que a Keeta se prove todos os dias oferecendo um serviço de excelência, já que não existe nenhum contrato travando aquela marca com a plataforma", disse Mansano durante o evento BConnected, em São Paulo, organizado pelo Grupo Bittencourt.

Em entrevista ao Diário do Comércio, o executivo também afirmou que um dos grandes diferenciais da Keeta está no apoio direto aos pequenos e médios estabelecimentos. Segundo Mansano, a plataforma terá um time que trabalhará exclusivamente para garantir que os pequenos negócios tenham a chance de crescer. A fórmula, segundo o vice-presidente, envolve a oferta de taxas competitivas e suporte humanizado para a resolução de problemas específicos.

A plataforma recebe o nome de Keeta nos mercados internacionais em que opera, porém faz parte do Grupo Meituan, que é o nome que a empresa dá à sua operação de delivery no mercado doméstico chinês.

Segundo Mansano, a Meituan é reconhecida na China por contribuir com o sucesso dos estabelecimentos para os quais presta serviço de entrega, tanto no online quanto no offline, e o desejo da Keeta é replicar essa sinergia no Brasil, uma vez que, na visão da companhia, muitos restaurantes menores acabam limitados no delivery por falta de suporte humano."

"Temos um posicionamento muito claro, que é ter muita gente dando suporte ao sucesso de estabelecimentos menores, que fazem também o nosso sucesso e são importantes como clientes", afirma o executivo.

A expansão internacional da Keeta começou em 2023. Na China, são mais de 3 mil cidades atendidas e um valor de mercado de US$ 100 bilhões. No total, são 130 mil colaboradores espalhados pelo mundo. Deste volume, 1,2 mil são do time brasileiro, que deve crescer cinco vezes mais nos próximos dois anos, de acordo com Mansano.

Atualmente, 770 milhões de usuários e 14,5 milhões de estabelecimentos estão cadastrados na plataforma na China, Arábia Saudita, Catar e Kuwait. Neste ano, a empresa chega ao Brasil e aos Emirados Árabes. O volume atual de pedidos é de 80 milhões por dia.

A decisão de entrar no Brasil, segundo o vice-presidente, foi baseada em uma leitura aprofundada do mercado local, que coloca o país como o quinto maior para o food delivery no mundo. Mesmo antes de iniciar a operação por aqui, a Keeta já vinha montando a sua base de apoio no país. De acordo com Mansano, "a empresa já tem mais de 130 mil entregadores cadastrados em seu funil e dezenas de milhares de restaurantes inscritos."

A expectativa é que as operações comecem pela cidade de São Paulo e o primeiro movimento de expansão se dê no primeiro semestre de 2026, com o lançamento do serviço em 16 regiões metropolitanas com mais de 1 milhão de habitantes. A partir do segundo semestre, a proposta é abrir o aplicativo para todos os municípios urbanos que comportem uma operação de food delivery.

Para mostrar ao empresariado brasileiro o potencial da nova plataforma, a Meituan promoveu uma viagem de imersão à China no final de agosto. Boali, Rei do Mate, Bob’s, Arcos Dourados e representantes da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) estiveram entre os participantes.

A experiência, segundo Mansano, permitiu que os convidados pudessem tirar as próprias conclusões sobre o serviço. Foram organizadas reuniões com marcas e estabelecimentos locais, muitas sem a participação da Meituan, conta o executivo, para que os empresários pudessem conversar livremente e conhecer a fundo a operação chinesa.

“Somos mais um aplicativo, mas com postura e desejos diferentes. Queremos mexer na infraestrutura, na parte de dados, logística, entrega, geração de pratos para as marcas, além de geração coletiva de ofertas mais acessíveis para atender a um público diferente daquele que já está habituado ao delivery”, disse.

Na análise do executivo, o mercado brasileiro ainda está muito ligado à indulgência e não há o hábito de pedir refeições no online. Para mudar essa realidade, Mansano aposta na tecnologia, com um modelo de algoritmo que permite otimizar o tempo de todos os envolvidos, "garantindo entregas mais rápidas, mais acessíveis e com maior precisão."

Ou seja, o menor tempo possível de espera do restaurante com a comida pronta no balcão e o menor tempo de espera do entregador na porta do estabelecimento. “Prevemos menores deslocamentos, então conseguimos concentrar para os entregadores raios de trabalho que sejam o mais densos possíveis com a tecnologia embarcada no aplicativo.”

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IMAGEM: Grupo Bittencourt/divulgação

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Ecossistemas, infidelidade do consumidor e a necessidade urgente de adaptação. Se o varejo já vivia em constante transformação, a realidade atual elevou o nível de desafio: não basta mais ser bom sozinho e a fidelidade do cliente, como era conhecida, se tornou uma raridade.

Para Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt, embora o cenário seja de menor fidelidade, é também de mais oportunidades, sendo que a sobrevivência do comércio passa, inevitavelmente, pela colaboração, "pois, ao criar uma rede de colaboração, integração e inovação, as empresas podem atender melhor o cliente e moldar um futuro sustentável para seus negócios no cenário do varejo moderno", opina a consultora.

Em entrevista ao Diário do Comércio durante a edição de 2025 do BConnected, Lyana destrincha a complexa dinâmica entre marca e cliente na era dos marketplaces, em que a conveniência vence o receio de diluição de percepção de valor. Além disso, ela comenta aspectos que sinalizam o caminho para as empresas que buscam não apenas sobreviver, mas expandir. Confira:

 

Diário do Comércio - O varejo vive hoje um momento de diferentes formas de colaboração, sociedades de empresas e criação de ecossistemas. Como negócios menores podem alcançar essa condição? E como saber quando é a hora dessa decisão?  

Lyana Bittencourt - Gosto da frase de um estudioso que diz o seguinte: ecossistema, ou você participa de um, ou cria o seu próprio. Hoje, o mercado desafia o empresário a fazer tudo sozinho, e fazer tudo sozinho é mais lento, menos competente. E os ecossistemas não se dão somente por meio de aquisições, mas também por meio de parcerias. O conceito de ecossistemas envolve a integração de lojas físicas e online, logística, serviços de tecnologia, fornecedores, entre outros pontos, que transformam os pontos de venda em um destino único, onde os clientes podem encontrar tudo o que precisam, desde produtos relacionados até serviços complementares. E isso, sem dúvidas, deixa qualquer empresa melhor, mais veloz e com melhor atendimento ao cliente.

Não sei se existe um momento certo, mas acredito que todas as empresas deveriam olhar para outras que, em conjunto, conseguiriam ter uma solução melhor para o seu cliente. Não dá para crescer sem estrutura. Expandir hoje exige liderança humana, decisões orientadas por dados, eficiência operacional, capacidade de adaptação em cenários de disrupção global, uma mentalidade global, especialmente a chinesa. Crescer é uma consequência de gente bem desenvolvida.

 

Grandes marketplaces criaram os seus próprios ecossistemas e se tornaram um canal de escolha preferencial dos consumidores. O comportamento de compra muda dentro de um marketplace quando comparado ao canal próprio?

Lyana - Pode mudar significativamente, porque ali os consumidores priorizam conveniência, variedade e preços competitivos. É uma busca que tem tudo a ver com agilidade e praticidade do processo. A busca se torna mais fragmentada e não linear, com consumidores pesquisando em diversas plataformas com uma navegação mais intuitiva. Nesse contexto, entregar rápido, ter opções de pagamento facilitadas dentro da própria plataforma, transmitir confiança nas especificações e avaliações são atributos que ganham importância e podem mudar o jogo, especialmente para compras de maior valor. A grande quantidade de vendedores disputando a atenção do cliente exige estratégias para se destacar. E, claro, o vendedor possui menos controle sobre a interface, o processo de compra e o atendimento inicial, que são definidos pelo marketplace.

 

E isso pode, de alguma forma, diluir a percepção de valor da marca?

Lyana - O consumidor deseja se relacionar com a marca por diversos meios, formatos e canais. Quem quer ter mais controle sobre a forma que a marca é exposta é muito mais o dono da marca do que necessariamente o consumidor. O cliente sabe que em uma loja própria ele terá um mix completo de produtos, um atendimento com DNA da marca, relacionamento. E, por outro lado, quando escolhe o marketplace, ele terá agilidade e conveniência. Os modelos entregam soluções distintas. Para mim, o problema é não estar onde o cliente quer que a marca esteja e não o pensamento de que a marca possa, eventualmente, perder a credibilidade. Até porque, se uma marca não estiver aonde o consumidor deseja, ele irá adquirir um outro produto, porque ele já conhece o caminho e está mais aberto a experimentar.

 

Com essa jornada de consumo não linear, a concorrência ganha ainda mais evidência. Dá para dizer que a fidelização do consumidor está fadada a acabar?

Lyana - O varejo se transformou em um ecossistema fluido e complexo, em que o cliente tem total autonomia para decidir quando, onde e como interagir com as marcas, sem um caminho pré-definido. O que vemos hoje é um cenário de menor fidelidade do que tínhamos no passado, e também mais oportunidades. Eu acredito que o comportamento do consumidor é mandatório. Se ele está dizendo que a infidelidade é uma característica atual, as empresas precisam compreender como se aproximar desses consumidores. Precisamos de empresas que entendam melhor esse cenário de infidelidade e que tenham mais personalização. Então, não dá para dizer que a fidelidade acabou - os consumidores ainda são fiéis, mas eles são mais infiéis hoje em dia. E, nesse sentido, a marca que melhor atender a esse cliente, provavelmente será aquela que estará mais no seu relacionamento. É simples, quando muda o comportamento do consumidor, muda também a forma como atendê-lo.

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IMAGEM: Grupo Bittencourt/divulgação 

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