Mariana Missiaggia

 

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Há quatro anos, a Endeavor elabora um estudo de fomento ao empreendedorismo que avalia o ambiente empreendedor nas 32 cidades brasileiras com maior número de empresas de alto crescimento. Desde o início, São Paulo mantém a liderança no ranking de melhores cidades para empreender.

No entanto, a capital paulista ainda está longe de desenvolver todo seu potencial econômico que possui. Nesta quarta-feira (09/05), o tema foi discutido na sede da Associação Comercial de São Paulo (ACSP) por integrantes do Conselho de Política Urbana (CPU) e do Núcleo de Estudos Urbanos (NEU) da entidade. 

Em entrevista ao Diário do Comércio, o palestrante Rodrigo Brandão, diretor jurídico da Endeavor, diz que a cultura empreendedora deve ser a base de um ambiente criado para estimular o desenvolvimento de novos negócios.

Em São Paulo, alguns dos desafios apontados abrangem o fortalecimento das políticas públicas para conectar e intensificar o relacionamento entre governo, setor privado e novos empreendedores, assim como propor parcerias.

Além das questões práticas, Brandão também destaca que a cidade falha por não fomentar a cultura empreendedora desde a infância. Leia a entrevista a seguir:     

A cultura empreendedora ainda é muito recente no Brasil. A maior parte de nossos empreendedores têm entre 20 e 30 anos. Entraves burocráticos podem impedir a ampliação desse movimento? 

Rodrigo Brandão - Acredito que sim. A Endeavor tem um produto muito consistente que é o índice de cidades empreendedoras. E ele demonstra o que está por trás de um ambiente bem-sucedido em empreendedorismo e inovação. Ali, fica muito claro como diferentes aspectos da vida pública, como, por exemplo, o acesso a capital, ambiente regulatório e infraestrutura podem contribuir ou ainda representar um entrave para o empreendedorismo.

Ano passado, São Paulo lançou o Empreenda Fácil. Na prática, qual o impacto real da simplificação de abertura de empresas em sete dias para os empreendedores?

Brandão - Trata-se de um programa que começou a ser desenvolvido em 2017, que teve uma fase de diagnóstico e desenvolvimento das melhores soluções. Então, ainda é um pouco cedo para ter uma noção clara desses impactos. O que vemos é uma tentativa do próprio secretário Daniel Annemberg de pensar iniciativas semelhantes que ele já ajudou a estruturar no passado, como o Poupatempo. Toda ação desse tipo contribui muito.

Quais são as principais barreiras que dificultam o desenvolvimento do empreendedorismo local?

Brandão - Temos muitas urgências, mas de imediato seria fundamental melhorar o cenário jurídico como um todo. Embora mantenha a liderança no índice de cidades empreendedoras, São Paulo cai para a 25ª posição no ranking no que diz respeito ao ambiente regulatório. E isso é sempre muito difícil de mudar. Felizmente, todos esses empecilhos estão bem diagnosticados em São Paulo. Então, sabemos onde e como atuar. As dificuldades encontradas pelos empreendedores no quesito burocracia para regularizar imóveis - um dos fatores avaliados na pesquisa, por exemplo-, é muito mais animador em outras cidades. 

Como São Paulo está posicionada em relação a outras metrópoles do mundo no que diz respeito à inovação?

Brandão - Em relação a outras cidades do mundo, São Paulo certamente, ainda tem muito a avançar. Ainda assim, é uma cidade muito privilegiada. Em termos de economia criativa, por exemplo, é uma cidade que se destaca porque tem o que chamamos de economia de aglomeração. Ou seja, quando diferentes setores industriais buscam uma aproximação a fim de facilitar e conectar algumas questões logísticas. Isso faz de São Paulo um caldeirão de cultura, onde é possível inovar, pensar novos produtos e novas dinâmicas. Estamos muito bem servidos. 

O que torna um ambiente favorável às novas ideias? Qual é o papel das universidades em relação a isso?

Brandão - Esse assunto não é fácil em São Paulo e não é fácil em nenhum outro lugar do mundo. Fazer essa conexão entre empreendedores, poder público e empresas nunca é simples. As universidades têm um papel privilegiado nesse ecossistema porque elas concentram a produção de conhecimento, alunos interessados em inovar, fazer acontecer e construir as suas próprias carreiras. Ao mesmo tempo, essas instituições têm muita gente especializada - professores e pesquisadores, com conhecimento consolidado sobre algumas áreas. O desafio está em descobrir como conectar isso tudo com o governo e grandes empresas – entender como cada um opera e quais são as suas necessidades.

FOTO: Thinkstock

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Entre as marcas que celebridades como Madonna e Paris Hilton compartilham, uma é brasileira.

Resultado de uma intensa estratégia de marketing e internacionalização, a Carmen Steffens tem lugar cativo no closet de famosas nacionais e internacionais.

Quando uma delas elege determinado calçado para ir a uma festa ou noite de gala, a marca conquista novas consumidoras e, portanto, multiplica seu valor.

Em 25 anos, Mario Spaniol, 62 anos, fundador da Carmen Steffens conseguiu aquilo que empresários ainda mais experientes estão longe de alcançar. São 560 lojas em 20 países, 47 anos de carreira e um faturamento anual que ultrapassa R$ 1,2 bilhão.

Durante o recente 6º Fórum de Varejo Regional promovido pela Associação Comercial e Industrial de Campinas (Acic), Spaniol contou, em entrevista ao Diário do Comércio, como se tornou um dos líderes de um mercado que movimenta mais de R$ 21 bilhões a cada ano. No Brasil, a Carmen Steffens só perde em faturamento para a Arezzo. 

COMO TUDO COMEÇOU

Natural da gaúcha São Sebastião do Caí, Spaniol se mudou para Nova Hamburgo, aos 12 anos e começou a trabalhar aos 15, como office boy em uma fábrica de malas.

Durante o tempo em que trabalhou na empresa, o gaúcho passava muito tempo na sala do presidente da companhia com quem aprendeu tudo sobre administração e como negociar.

Cinco anos mais tarde, usou o dinheiro da venda de uma casa que ganhou do pai para abrir sua própria empresa -uma espécie de representação comercial de máquinas e produtos químicos para a indústria de couro. Três anos depois, em 1983, transferiu-se para Franca, no interior paulista, para montar uma filial.

Lá, mediou a venda de um curtume e, como pagamento, recebeu algumas máquinas. Com elas, montou outra empresa -a Couroquímica –um curtume, que viria a produzir matéria-prima para sua marca e outras reluzentes, como Hugo Boss e Timberland. O negócio ia muito bem, mas, segundo o empresário, ele era o único que sabia disso. “Era frustrante”, diz.

Na visão de Spaniol, a única maneira de se tornar conhecido seria vendendo o para consumidor final. Dez anos depois, resolveu arriscar. Desembarcou na Itália com o desejo de conhecer fábricas de gigantes, como Gucci e Prada. De pronto, observou que no Brasil tudo era feito em grandes quantidades e sem nenhuma exclusividade. Aprendeu também sobre processo de criação e estratégia de distribuição.

Ao regressar ao país, abriu e batizou o negócio de Carmen Steffens, nome de sua mãe. O plano era produzir bolsas e sapatos sofisticados em pequenos volumes a partir de um sistema inspirado na alemã BMW, pelo qual qualquer série de carro pode ser feita na mesma linha de montagem. Spaniol produz 800 bolsas de cada modelo destinadas a 19 países, enquanto a rival Michael Kors produz um milhão de peças do mesmo modelo.

IDENTIDADE DA MARCA

Foram cinco anos e quase U$ 5 milhões para chegar ao formato em que a fábrica funciona até hoje. Em 1995, com a produção a todo vapor, Spaniol estava se preparando para expor em sua primeira feira especializada, quando decidiu pedir a opinião da esposa Monalisa sobre a coleção.

Sem rodeios, ela disse que não compraria nenhum daqueles pares e que dificilmente, alguém se interessaria pelas peças. Não deu outra. De volta a Franca, o empresário pediu para que ela criasse uma linha de sapatos para a próxima coleção.

Enquanto o estilista contratado pela marca criou 18 novos pares, Monalisa criou apenas seis que misturavam cores, texturas e materiais. E mais de 70% das peças vendidas foram criadas por Monalisa.

A partir de 1996, ela passou a comandar a área de identidade visual da Carmen Steffens com a ajuda de outros seis estilistas. No mesmo ano, eles abriram duas lojas -uma em Franca e outra em Uberaba e a expansão foi acontecendo. Em cinco anos, eles já haviam aberto 50 lojas.

A exclusividade que Spaniol tanto valoriza é apontada pelo empresário como o grande diferencial da empresa. Cada calçado atinge um limite máximo de 2,5 mil pares -levando em consideração que serão distribuídos por 20 países -,uma espécie de edição limitada.

CRESCIMENTO

Com a marca de sapatos bem estabelecida, em 2008, Spaniol agregou outra marca ao grupo: a Raphael Steffens, uma linha de roupas masculinas. Em 2013, incluiu no portfólio a Maison CS com roupas femininas. E assim, a indústria de Spaniol se tornou gigante. 

Além das 560 lojas e seis unidades fabris em quatro cidades, a Couroquímica está entre os seis fornecedores mundiais que atendem à fabricante de automóveis Hyundai.

De acordo com o empresário, as unidades produz em média 10 mil pares de sapatos por dia ainda no esquema copiado dos italianos - uma pequena produção de cada modelo aliada a uma grande diversificação de produtos. Para tanto, os comandos das máquinas precisam ser alterados com frequência. E isso exige funcionários ágeis que dominem todas as fases da cadeia fabril.

"O resultado dessa combinação são peças variadas e mais exclusivas". 

ENGAJAMENTO

Outra preocupação do empresário é o engajamento dos quase 4 mil funcionários, que ele tenta manter com um espírito de coletividade. Spaniol criou o que ele chama de “seguro-catástrofe”, uma ajuda financeira para empregados que têm algum gasto inesperado de alto valor.

Um dos exemplos citados pelo empresário é a história de uma auxiliar de produção, submetida a uma cirurgia nos olhos que custou R$ 30 mil. Metade do valor foi dividido entre os colegas e o restante foi completado por Spaniol. "A ação é incentivada por todos, que contribuem satisfeitos, pois se sentem seguros", diz. 

Outra ação motivacional são as tardes de sexta-feira livres para os operários. Spaniol se inspirou na indústria alemã, onde essa prática é comum. 

INTERNACIONALIZAÇÃO

O plano de internacionalização da marca, que sempre foi o maior sonho de Spaniol, começou em 2000 e custou caro para o empresário, que cinco anos depois apostou no franchising como estratégia de crescimento internacional.

A presença da Carmen Steffens em cidades como Las Vegas, Miami e Hollywood, onde o mercado de luxo é muito influente foi fundamental para difundir a marca mundo afora. Uma sandália da marca custa em média R$ 450, podendo custar mais de R$ 1 mil. 

Com uma loja em Cannes, na França, Spaniol ainda se planeja para invadir as prateleiras italianas. Ainda sem data definida, a expansão deve ter início pelo sul da Itália, onde o turismo é forte e o clima é mais ameno – mais favorável ao consumo de sandálias.

“Em Roma, é tudo muito caro, os imóveis são tombados e é tudo muito complicado. Além disso, tem seis meses de frio intenso, em que não se vende um par de sapato”, diz.

“Nossa coleção, por exemplo, nunca irá dar certo com o frio do Canadá. No máximo, entraremos numa loja de departamento, loja própria nem pensar”.

FOTOS: Divulgação

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Há quem diga que é o chope gelado, o tempero da cebola ou até a suculência da costela. Há também quem destaque a hospitalidade e o clima descontraído. Seja lá qual for o motivo, não é tão difícil entender o poder que a marca Outback Steakhouse tem em encantar seus clientes.

Controlada pelo grupo americano Bloomin Brands, que também opera as bandeiras Abbraccio, Mexcla e Fleming's no Brasil, a rede é reconhecida por ter um serviço de abordagem informal e uma série de peculiaridades.

Uma delas é justamente, focada na experiência do cliente -em todas as unidades da rede, os funcionários são orientados a agachar para olhar nos olhos dos clientes enquanto realizam o atendimento.

Outra originalidade da rede é selecionar fotos de clientes, que foram postadas nas redes sociais durante uma visita, e imprimi-las nas bolachas de chope. São reuniões familiares, comemorações de aniversário, pedidos de casamento – momentos que retratam o vínculo emocional da marca com os clientes.

LEIA MAIS: Como um ex-auxiliar de cozinha se tornou sócio do Outback

Durante o recente 6º Fórum de Varejo Regional promovido pela Associação Comercial e Industrial de Campinas (Acic), Tatiana Tafuri, 39 anos, diretora de pessoas do grupo Bloomin Brands, contou, em entrevista ao Diário do Comércio, como faz para estimular o engajamento entre 12 mil colaboradores do Grupo e reter talentos. São 91 unidades da rede Outback, 10 lojas Mexcla, 11 restaurantes Abbraccio e um Flemings.

Formada em administração, a executiva acumula 20 anos de experiência em RH e passou por grandes empresas, como Apple e Microsoft, antes de chegar ao grupo Bloomin Brands, em 2015.

O Outback está no Brasil há quase 21 anos e ainda causa filas de espera. O mesmo vem acontecendo com o Abbraccio. Qual a participação dos colaboradores nesse sucesso e como eles são preparados para atender?

Diria que total. Infelizmente, os brasileiros não estão muito habituados com atendimento de qualidade. Nosso processo seletivo é focado em encontrar funcionários comprometidos, dinâmicos e que gostem de servir e ter contato com pessoas.

O primeiro passo de nosso treinamento é apresentar a história da empresa, os princípios e crenças do Outback, assim como os valores de hospitalidade, excelência e qualidade. No dia a dia, eu acho que a transparência e feedback também é muito importante. Não pode haver distanciamento entre gestor e funcionário. Temos o hábito de reconhecê-los por tudo que eles (funcionários) fazem além, e eles recebem um bottom por isso – algo supersimples e simbólico, mas que gera muito orgulho entre eles. Não é monetário, é emocional.

Vocês costumam empregar funcionários bem jovens - a maioria universitários – especialmente, para a área de serviço e atendimento. Por que?

Normalmente, eles estão mais dispostos a trabalhar porque precisam juntar dinheiro. Além disso, eles sabem que temos um plano de carreira bacana. Quem trabalhar direitinho pode ser promovido em três meses -bem diferente do mundo corporativo. E muita gente acaba ficando. Mas, essa faixa etária também está mudando. A verdade é que com o desemprego temos muita oferta de candidatos. Nos últimos três anos, o número de pessoas interessadas cresceu bastante e tem muita gente bem qualificada em termos comportamentais.

Durante sua apresentação, você falou sobre um projeto chamado Mesa 47. Como ele funciona na prática?

É bem simples. Abrimos um espaço para que o funcionário compartilhe conosco aquilo que sente necessidade. Muitas vezes, o colaborador se sente intimidado em dizer ao gestor que precisa conversar, como se fosse preciso agendar uma reunião. Então, sempre que tem uma mesa disponível, fora dos horários de pico, o gestor senta lá e isso significa que ele está disponível para ouvir quem precisar - seja pra falar de algo profissional ou alguma dificuldade pessoal que impacta no trabalho. Foi a maneira que encontramos de nos aproximar e humanizar essa relação. São muitos garçons, por exemplo, mas precisamos ouvir cada um deles.

Todo cliente é convidado a responder uma pesquisa de satisfação online. Com base nisso, vocês sabem onde, quando e por quem esse cliente foi atendido. Como essa informação é trabalhada?

Acompanhamos essas respostas diariamente, especialmente, para mapear possíveis falhas e entender como contorná-las. Os elogios são repassados. Todo restaurante tem um mural de reconhecimento que é abastecido com base nessa pesquisa de satisfação. Imprimimos os melhores comentários e deixamos expostos para quem quiser ver. Os colaboradores ficam bem satisfeitos.

Dentro do mercado de food service, o Outback é apontado com um dos menores índices de rotatividade. Qual o segredo?

Realmente, é muito baixo, e só diminui. Desde que estou no grupo, o turn over do Outback, por exemplo, caiu 10%. Ainda acredito que o segredo está na cultura do negócio e no plano de carreira. A própria possibilidade de se tornar um sócio é muito atraente. Quando há possibilidade de ganhar mais numa empresa que oferece estabilidade, dificilmente, alguém pede para sair. Nós não temos histórico de grandes demissões, o restaurante tem fila todos os dias, e precisamos da equipe completa. Além disso, os funcionários também ganham a taxa de serviço e gorjeta, em alguns casos. Todos esses elementos contribuem para que eles acreditem na filosofia da companhia e sigam conosco.

A Mexcla é a única rede de fast food do grupo. O que muda na gestão de pessoal?

Ao contrário das outras três marcas, que vieram dos Estados Unidos, a Mexcla é um negócio que foi criado especialmente para o Brasil. Em pouco mais de dois anos de operação, temos dez lojas e todos os gestores se conhecem. O número de lojas e de funcionários é bem menor se comparado ao Abbraccio, Flemings e Outback. Por isso, a estrutura é bem diferente. Mas, as capacitações são constantes e específicas para cada cargo, tentamos estimular ao máximo o senso de liderança. 

FOTO: Mariana Missiaggia/Diário do Comércio 

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Em meio à miríade tecnológica que muitos varejistas estão adotando em suas lojas físicas, o bom e velho atendimento pessoal ainda é o que mais cativa os consumidores na hora de escolher onde realizar as suas compras.

É o que revela um levantamento realizado pela Associação Comercial e Industrial de Campinas (Acic). No total, três situações foram apresentadas para cada entrevistado. O primeiro questionamento mostrou que 78% dos participantes preferem um atendimento humano de qualidade ao autoatendimento.

Na sequência, o entrevistado deveria indicar quanto o atendimento influencia no processo de compras - 93% responderam muito ou totalmente.

Por fim, levando em consideração a atual situação econômica do país, os entrevistados foram questionados sobre ocasiões em que deixaram de comprar um produto ou contratar um serviço em virtude de um mau atendimento. Ao todo, 81% dos participantes afirmaram já ter desistido de uma compra por este motivo.

Os dados foram divulgados nesta quinta-feira (26/04), por Leandro Diniz, gerente executivo da Acic, durante o 6º Fórum Regional do Varejo, em Campinas, que reuniu cerca de dois mil empresários.

De acordo com Diniz, com base neste resultado, a entidade planeja dobrar o número mensal de empresários e funcionários das companhias que recebem treinamento para qualificação profissional pelo AC Qualifica. Criado em 2017, o curso é gratuito e ministrado por professores universitários e consultores especializados em atendimento.

A pesquisa também serviu como gancho para os painéis apresentados durante o evento, que neste ano teve como tema “Um Olhar Estratégico Para o Fator Humano no Varejo”.

Executivos de grandes empresas, como Leroy Merlin, RaiaDrogasil, 5àsec e Grendene, debateram sobre os desafios de preparar colaboradores frente às inovações tecnológicas e às constantes mudanças que impactam o universo varejista.

EMPODERANDO COLABORADORES

Em contato constante com os clientes, Charles Schweitzer, diretor de inovação da Leroy Merlin, acredita que ninguém melhor que os próprios colaboradores para perceber quais são as reais necessidades dos consumidores. Por isso, a companhia passou a dar mais abertura à opinião de seus empregados.

Em uma dessas conversas, Schweitzer soube que muitos dos clientes que chegavam à loja com seus animais de estimação utilizavam os carrinhos que possuem uma espécie de bercinho para bebês para acomodar seus cães.

O executivo foi alertado pelo funcionário de que eles precisavam pensar num novo formato para receber melhor esse público.

A ideia era criar um carrinho para os pets, imitando uma casinha de cachorro portátil. Hoje, a solução está disponível em todas as unidades da rede e é muito bem avaliada.

Outra ideia veio de um assessor de vendas de uma loja num dos bairros mais pobres em que a varejista está instalada, em Bangú, no Rio de Janeiro.

Schweitzer diz que, após algumas semanas de sua contratação, o funcionário, que é apaixonado por futebol, sugeriu que criassem a figura do capitão do atendimento.

O objetivo era criar uma braçadeira que transferia ao colaborador uma única e exclusiva obrigação, a de atender clientes.

Ele não poderia arrumar prateleiras, arrumar a loja, abastecer as gôndolas e pra ir ao banheiro, precisaria passar a braçadeira para outro vendedor. Uma lógica parecida com a desempenhada pelo capitão dentro do campo de futebol. O resultado desta novidade foi um crescimento de 3% na pesquisa de satisfação dos clientes.

Outro colaborador aproveitou um evento anual produzido pela empresa para expor uma constatação. Por se tratar de uma loja de material de construção, muitos clientes compram diversos produtos que precisam de um certo improviso para caber dentro carro sem danificações.

Atento a essa dificuldade, ele sugeriu que todos os produtos de marca própria para amarração de carga ficassem próximos ao caixa com anúncios autoexplicativos.

“Ele simplesmente duplicou a venda desses itens. Houve um aumento de 162% nas compras de produtos para essa finalidade”, diz. “As três soluções foram criadas sem nenhum suporte tecnológico, apenas observando a necessidade do cliente e tendo empatia”.

HUMANIZAÇÃO DO ONLINE

A importância de um bom atendimento dentro das lojas físicas também tem seu valor no mundo online. Em tempos de chatbots (software que trabalha e gerencia as trocas de mensagens em e-commerce e redes sociais), há quem prefira um atendimento mais humanizado mesmo por trás das telas.

Para Felipe Dellacqua, diretor de vendas da Vtex, empresa de tecnologia para varejo, os varejistas precisam entender que hoje em dia, o processo de decisão de compra está muito mais pautada em serviço, do que em preço.

Embora a importância de uma plataforma e-commerce e a adoção de novas tecnologias seja indiscutível, Dellacqua acredita que os vendedores de loja também têm muito potencial para o atendimento online.

Entre as sugestões feitas pelo especialista, uma em particular se dirige para os lojistas de shoppings. Habituados com a oscilação dos horários de pico dentro destes estabelecimentos, é natural que muitos passem boa parte do dia ociosos sem a presença de clientes no loja.

Dellacqua acredita que os vendedores podem criar uma agenda de clientes no Facebook ou Whatsapp e passar a se comunicar com eles nesses momentos mais tranquilos, enviando promoções, condições especiais e novidades. "A concorrência mudou e hoje, é por serviço, não mais por preço", diz.

Na avaliação de Alencar Burti, presidente da Associação Comercial de São Paulo (ACSP) e da Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (Facesp), é preciso conectar experiências físicas e digitais para proporcionar mais conveniência ao consumidor.

"Sou do tempo em que o varejo mudava a cada ano. Hoje, as coisas mudam a cada hora e os hábitos de consumo se transformaram", diz. "É preciso estar atento a tudo que surge, mas, a capacidade de ser humano e ser criativo vai muito além da tecnologia".   

PREÇO X SERVIÇO

O pensamento de que muitos consumidores estão dispostos a gastar um pouco mais para ser bem atendidos foi compartilhado por todos os empresários que se apresentaram no fórum.

Adriana Flosi, vice-presidente da Acic, destacou que hoje em dia, há muita similaridade na qualidade dos produtos e também na oferta de preços. Portanto, passa a levar vantagem a empresa que se diferencia no atendimento.

Um bom exemplo desse raciocínio foi citado por Maurício Morgado, especialista em varejo da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Em sua apresentação, Morgado exibiu um vídeo em que uma garotinha de dez anos aparece ganhando um presente de sua mãe.

Ao abrir a caixa, a menina chora de felicidade ao ver que ganhou uma American Girl, marca de boneca tradicional nos Estados Unidos, exatamente igual à ela - com uma prótese rosa na perna direita.

A encomenda ainda chegou com uma carta, que dizia o seguinte: “Depois de algumas semanas de treino para que conseguisse andar e correr com sua nova prótese, a boneca está pronta para ir para casa e viver uma vida sem limitações com você".

FOTOS: Ricardo de Lima/Divulgação e Danielle Pessanha/ACSP

 

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Vender pela internet é uma oportunidade para quem quer começar a empreender sem correr tantos riscos. A facilidade e o alcance proporcionado por chats como Whatsapp, Messenger do Facebook e Direct do Instagram atraem muitas marcas para as redes sociais.

Seja qual for a plataforma escolhida, os recursos permitidos para quem possui um perfil empresarial possibilitam aos consumidores a experiência de comprar por meio de fotos e vídeos.

O Instagram, por exemplo, possui 15 milhões de perfis comerciais e 80% dos usuários seguem alguns destes negócios espontaneamente. A maior parte dessas empresas é composta por pequenos e médios empresários que estão apostando em sua primeira empreitada.

Atraídos principalmente pelo custo zero e pela simplicidade do manuseio, muitos empresários vendem unicamente nestes canais e acabam direcionando muito tempo para o atendimento de clientes.

Há cinco anos, a doceira Anne Schuartz fazia das redes sociais como seu principal canal de vendas. E embora sempre tenha funcionado bem, a ferramenta lhe demandava um pouco mais do que na verdade, ela gostaria.

Em datas comemorativas, como Natal e Páscoa, Anne recebia centenas de mensagens solicitando orçamentos ou tirando dúvidas sobre os tamanhos, sabores e versões dos produtos que prepara. Muitas mensagens se convertiam em vendas, outras sequer eram lidas - um tempo precioso desperdiçado.

Situações como a de Anne são vivenciadas diariamente por outros tantos empreendedores. Ao mesmo tempo em que agilizam a comunicação e a conclusão de uma negociação, esses aplicativos também limitam a possibilidade de crescimento do negócio, justamente, por se tratar de uma alternativa manual.

De acordo com Denis Casita, CEO da Performa Web, o uso das redes sociais para prospectar clientes é válido para qualquer tipo de negócio, mas é preciso ficar atento.

De acordo com Casita, muitos empreendedores acabam migrando das mídias sociais para o e-commerce quando eles percebem que aquele modelo de negócio não possui mais ferramentas para sustentar um volume maior de pedidos.

“Tudo é feito de forma manual. Não há ferramentas de pós-venda, trocas, avaliação, e isso tudo complica o operacional. Pelas redes sociais, é possível vender para uma rede mais restrita. Se o objetivo é escalar um pouco o negócio, é preciso de soluções que deem conta”, diz.

Entender novas necessidades e perceber que um negócio está em expansão podem ser bons motivos para criar um e-commerce para sua marca. Mas, afinal quando é a hora de tomar essa decisão?

Este ano, Anne decidiu que sua Páscoa seria diferente. Para ter mais tempo para se dedicar aos pedidos, à escolha de ingredientes e ao desenvolvimento de novos sabores, ela resolveu criar um site para incorporar tecnologia a seu negócio que é totalmente artesanal.

Além disso, queria entender se o seu modelo de negócio era adaptável ao mundo virtual. Um dos receios da doceira era perder vendas, pois no atendimento pessoal, ela tinha a opção de oferecer docinhos para quem comprava um bolo ou vice-versa. 

Por isso, o modelo de e-commerce escolhido por Anne foi um tanto diferente. Os pedidos são feitos e finalizados pela loja virtual e retirados na loja física da doceira -a exemplo do que fazem alguns grandes varejistas e um processo semelhante ao estabelecido por aplicativos de gastronomia.

O consumidor consegue visualizar o cardápio com todos os preços e coloca no carrinho aquilo que deseja comprar. De lá, os pedidos vão direto para o Whatsapp de Anne, que agora consegue lidar de forma mais organizada com suas encomendas, que na última Páscoa, cresceram 70%.

"Prefiro receber pelo Whatsapp porque ainda consigo manter um atendimento personalizado aos clientes e ter controle daquilo que realmente sou capaz de produzir. Mas, todo aquele tempo tirando dúvidas e passando orçamentos foi eliminado”, diz.

A decisão de migrar das vendas por chat para um e-commerce mais estruturado depende muito de cada empreendedor e de cada projeto. A boa notícia é que já existem muitas plataformas a preços bem acessíveis. A opção de Anne, por exemplo, custou em torno de R$ 4 mil. 

De acordo com Casita, as ferramentas da internet evoluem muito rápido e o tempo todo surgem novos formatos de mídia. Desta forma, estar bem é uma excelente maneira de estar sempre na frente da concorrência.

Uma dica apontada pelo especialista é ficar atento ao nível de sobrecarga que o empreendedor carrega. “Se a pessoa está fazendo tudo no limite e já não tem mais tempo para criar é preciso automatizar a gestão", diz.

MARKETPLACE X E-COMMERCE PRÓPRIO

Outra decisão que antecede a criação de uma loja virtual é a escolha do modelo de negócio a ser seguido: e-commerce ou marketplace? Para Casita, cada modelo guarda suas próprias características - positivas e negativas.

Para alguns especialistas, escolher entre um marketplace e um e-commerce é o mesmo que optar por uma loja no shopping ou na rua.

Assim como os shoppings, os marketplaces geram grande tráfego de visitantes e isso pode facilitar a vida de marcas pouco conhecidas e que não possuem força de vendas para manter os custos de uma loja virtual sozinho, além de driblar a concorrência.

Por outro lado, fica mais difícil se fortalecer como marca porque normalmente, os consumidores creditam a qualidade do seu produto à loja em que está inserido.

Começar um novo negócio sempre demanda algum investimento e decisões. No e-commerce próprio, o empresário se torna responsável por contratar uma plataforma, verificar a ferramenta de pagamentos, desenvolver a identidade visual e estratégias de marketing.

No marketplace, existe uma empresa que se ocupa dessas atividades. Tudo o que empresário precisa fazer é aceitar a percentagem embutida no contrato e passar a vender pelo shopping virtual. Temas como segurança, pagamento, política de privacidade –tudo isso é de responsabilidade do marketplace.

FOTOS: Thinkstock e Divulgação

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Cada vez mais propensos às compras por meio de smartphones, os brasileiros demonstram muito interesse na aquisição de eletrônicos para uso pessoal.

Há cinco anos, apenas 15% da população utilizava esses aparelhos como canal de compra, de acordo com a Global Consumer Insight Survey 2018, pesquisa conduzida a cada ano pela PricewaterhouseCoopers (PwC) que define tendências de consumo em 27 países, incluindo o Brasil. Hoje, 41% dos entrevistados optam pela modalidade ao menos uma vez por mês. 

Os consumidores utilizam atualmente celulares como uma ferramenta de compras rotineiras. Também telefones, tablets e outros dispositivos de comando de voz, como os wearables, como anéis, pulseiras e relógios, estão se tornando a principal escolha destes consumidores.

Globalmente, o uso de telefones celulares para compras mais do que dobrou nos últimos seis anos (17%). O número se aproxima rapidamente ao de compras feitas pelos computadores pessoais, que segue estável em 20% nos últimos cinco anos.

No Brasil, essa opção de pagamento móvel é adotada por 30% dos entrevistados que disseram utilizar o celular para fazer compras diárias ou semanais.

Ainda neste contexto, 41% dos participantes responderam que fazem uso de celulares para suas compras, sejam elas diárias, semanais ou mensais. Nos tablets, esse número cai para 30%, e nos computadores, 58%.

De acordo com a pesquisa, os consumidores da Ásia, em particular da China, saíram na frente ao adotar novas tecnologias de todos os tipos mais rapidamente. Apenas 16% dos entrevistados americanos disseram utilizar seus telefones celulares e smartphones para compras frequentes ante 52% dos  chineses.

TENDÊNCIA

Entre as tendências apontadas pela pesquisa está a utilização de equipamentos comandados por voz e suportados por inteligência artificial, como um robô ou um assistente pessoal automatizado como o Amazon Echo, o Google Home e o Genie do Alibaba, utilizados para compras domésticas.

Este dispositivos, disponibilizados pela primeira vez em 2015, avançam lentamente de forma global. No entanto, os consumidores brasileiros estão entre os que mais demonstram interesse em adquirí-los.

Na comparação global, apenas 10% dos entrevistados disseram que já possuíam um dispositivo assistido por voz, abaixo, portanto, dos 14% no Brasil.

Outros 32% disseram que apesar de não possuírem, planejam comprar um assistente IA nos próximos anos, enquanto no Brasil, o interesse representa 59% dos entrevistados. 

A China é o país com a maior percentual de consumidores que planejam comprar um dispositivo com inteligência artificial, em proporção duas vezes maior, quando comparado aos Estados Unidos.

Por outro lado, a pesquisa levanta dúvidas se este mesmo número de consumidores desenvolverá o hábito de consumir por meio do Amazon Alexa ou no Assistente do Google para compras casuais ou se os dispositivos acabarão servirão apenas para compras recorrentes.

O VAREJO E A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

Com o objetivo de promover a experiência de consumo dos clientes e a conversão dentro das lojas, as empresas estão cadas vez mais atentas à novas possibilidades de compras.

O lançamento da Amazon Go, loja física sem atendentes, também trouxe um alerta para o mercado em geral -cada vez mais surgem negócios com orientação tecnológica, baseados no autoatendimento. 

Muitas empresas estão testando sistemas de alta tecnologia, como robôs que ajudam a manter prateleiras abastecidas ou aplicativos que permitam aos consumidores passarem itens pelo caixa apenas com o uso de um smartphone. 

Em parceria com a Gucci, a varejista de luxo Farfetch lançou o F90, serviço que permite que compradores de dez cidades do mundo -incluindo Los Angeles, Dubai, Tóquio e São Paulo -encomendem itens on-line e os recebam dentro de 90 minutos.  

Algumas empresas, como o Walmart, estão implantando realidade virtual para personalizar a experiência de seus clientes nas lojas. Um exemplo disso é a possiblidade de um consumidor aproximar o telefone celular a uma gôndola específica e receber uma lista de produtos relacionados e sua localização dentro da loja.

Outras marcas como a Best Buy e a Restoration Hardware, estão testando o conceito de showrooming, ao oferecer os benefícios sensoriais das compras nas lojas sem o custo de manter estoques.

Ou seja, os clientes conhecem e testam os produtos que desejam na loja física e os encomendam online -o mesmo conceito adotado pela brasileira Amaro, entre outras companhias nacionais.

A China, que também costuma antecipar modismos tecnológicos, tem bons exemplos de compras automatizadas. A Alibaba, uma das gigantes da internet, investiu em 35 supermercados automatizados, o Hema.

O negócio combina pedidos online com caixas automatizados, onde os clientes escaneiam os produtos em quiosques e utilizam reconhecimento facial para pagar suas compras, enquanto esteiras levam as sacolas à porta da loja.

Outro grande varejista online na China, a JD.com se juntou a uma incorporadora para construir centenas de lojas de conveniência sem funcionários. Chips de leitura serão usados nos itens para automatizar o processo de pagamento.

Outra tendência é a parceria de exclusividade entre marketplaces e algumas marcas. Em 2017, a Amazon se juntou à Calvin Klein para oferece peças únicas numa experiência de lojas pop-up, com o dispositivo Alexa dentro dos provadores - uma espécie de assistente digital controlada por voz.

FOTO: Thinkstock

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