Recentemente nos despedimos de um grande líder do setor de transportes, que marcou uma época. A trajetória de Constantino de Oliveira Júnior se conecta a um importante legado empresarial de um processo de sucessão.
O que se observa no mercado não é apenas a continuidade de uma empresa relevante, mas a forma como estruturas de decisão, governança e responsabilidade dos acionistas se manifestam na prática. Em empresas de origem familiar, a sucessão costuma ser o momento de maior exposição a riscos institucionais. Quando mal conduzida, gera conflitos, paralisa decisões e compromete valor. Quando tratada com seriedade, permite que o negócio siga adiante mesmo diante da ausência de figuras centrais.
A experiência da Gol nos traz uma lição importante. Confirma que sucessão não é um ato isolado nem um evento pontual, mas um processo contínuo que se revela ao longo do tempo. A companhia atravessou ambientes desafiadores, pandemias, crises setoriais, choques externos e reestruturações, sem perder suas referências e propósitos. Independentemente das dificuldades enfrentadas, a organização continuou operando e continuará operando, com a certeza da maturidade de um negócio promissor, fundado pela família.
O mérito de processos de sucessão que se sustentam ao longo do tempo raramente está apenas em quem assume a liderança. Ele reside, sobretudo, na postura dos acionistas. Entender que empresa não é extensão da família, que governança não é formalidade e que sucessão exige responsabilidade institucional é o que diferencia organizações que atravessam gerações daquelas que se perdem na transição ou na sucessão.
Esse aprendizado aparece também em outros grupos empresariais brasileiros. A perda recente de jovens lideranças em estruturas familiares complexas reacendeu o debate sobre sucessão precoce e imprevisível, como no caso de Otto Baumgart. Em contextos assim, a continuidade do negócio depende menos da biografia individual e mais da existência de conselhos atuantes, papéis definidos e processos decisórios e sucessórios claros.
Há ainda exemplos históricos que reforçam essa lógica. Abílio Diniz demonstrou ao longo de sua trajetória que o papel do acionista não é ocupar permanentemente o centro da gestão, mas criar condições para que a empresa funcione sem ele. Ao fortalecer estruturas de governança e reduzir o personalismo, contribuiu para a preservação de valor e para a adaptação do negócio a novos ciclos.
As despedidas sempre colocam o mercado diante da pergunta: a empresa está preparada para seguir sem aquela liderança? A experiência mostra que a sucessão empresarial feita em vida é decisiva para a perenidade dos negócios. Precisa ser tratada de forma preventiva, estruturada e contínua. Empresas que encaram a sucessão com antecedência e visão de longo prazo fortalecem sua governança, reduzem riscos e aumentam significativamente suas chances de atravessar gerações com solidez.
Como ensinava Peter Drucker, “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.
SANDRA COMODARO
Administradora, advogada, conselheira de empresas e fundadora do Conselheiras.
