Sociedades têm muito em comum com casamentos. A euforia do começo, os ajustes do meio do caminho, os atritos que crescem em silêncio e, às vezes, a ruptura que poderia ter sido evitada. Um compilado de artigos e citações feito pela consultoria Mikel Mangold comprova o que muitos empresários já viveram na pele. Conflitos, encerramentos, judicialização.
Tem dado dos anos 2000, como o que consta no estudo “Great alliances make great strategy” ou “How to make strategic alliances work”, da consultoria McKinsey. Outro da consultoria canadense Miller Bernstein, que diz que 70% das parcerias empresariais fracassam devido a desentendimentos sobre finanças, responsabilidades e direção estratégica. E ainda há um estudo do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) expondo o problema dos conflitos societários. O CNJ, em estudo divulgado recentemente, sobre conflitos societários, apontou que os tais problemas cresceram 84% entre 2020 e 2025.
Tem ainda uma pesquisa do IBGC realizada em 2019 em parceria com a PwC com empresas familiares de capital fechado. O trabalho revelou que conflitos familiares lideraram as razões para a saída de sócios em 42% dos casos, superando fatores como profissionalização da gestão e dificuldades financeiras. Não importa o tempo, se em 2000, 2019 ou 2025 – a realidade segue escancarada. A dimensão humana, portanto, é o principal vetor de ruptura e não a estratégia, não o mercado.
Já acompanhei casos onde um conflito entre sócios que começou pequeno evoluiu para processos judiciais, prejuízos financeiros sérios e o fim de empresas que tinham tudo para funcionar. O que estava em jogo nunca era só dinheiro; era ciúme, percepção de injustiça, comunicação que havia parado de funcionar.
O problema se aprofunda porque a grande maioria das empresas não possui mecanismos de resolução de controvérsias que contemplem essa camada emocional. Contratos e acordos societários bem redigidos previnem disputas jurídicas, mas não resolvem o desgaste silencioso que corrói a relação entre os sócios muito antes de qualquer processo chegar ao Judiciário.
É nesse espaço que a terapia de sócios atua. Não é mediação de conflito no sentido jurídico, nem consultoria estratégica convencional, mas sim um trabalho que exige compreensão técnica do negócio junto com a escuta dos elementos emocionais que raramente aparecem nas reuniões formais. Ciúme de participação, sensação de esforço não reconhecido, divergências sobre o futuro da empresa que nunca foram ditas com clareza.
A desarmonia entre sócios frequentemente nasce da quebra do que o direito societário chama de affectio societatis – o ânimo de se associar – e pode tornar insustentável a própria convivência no âmbito empresarial. Quando esse ânimo vai embora, nenhum contrato segura o que deveria ser construído na relação.
Alinhamento estratégico é necessário. Mas sem alinhamento humano, o resto tem prazo de validade curto. Todo desacordo começa pequeno. Uma divergência de visão, uma percepção de que o esforço não está sendo dividido de forma justa, um comentário que ficou mal resolvido. O problema é que, sem atenção, a relação societária se desgasta silenciosamente e, aos poucos, transforma-se em desavenças ocasionais até que, quando menos se espera, torna-se um conflito interminável.
Conversas corajosas não são naturais. Exigem um ambiente onde as duas partes se sintam seguras o suficiente para serem honestas. E na maioria das sociedades, esse ambiente precisa ser construído com ajuda externa, por alguém que entenda tanto a dinâmica humana quanto a lógica do negócio.
Nos últimos anos, a mediação e a arbitragem ganharam espaço como alternativas à resolução judicial, com a inclusão de cláusulas compromissórias em contratos e estatutos como prática crescente nas empresas brasileiras. A terapia de sócios se insere nesse movimento mais amplo de reconhecer que conflitos precisam de espaço e método, antes de virar processo.
A intervenção precoce é sempre mais barata, financeira e emocionalmente, do que tentar reconstruir depois que o dano já está feito. Testemunhei como intervenções estratégicas no momento certo conseguem revitalizar parcerias que pareciam irrecuperáveis e, mais do que salvar empresas, preservar relações que levaram anos para ser construídas.
No fim, o que faz uma sociedade funcionar não é só o negócio que os sócios montaram juntos. É a capacidade de continuar se entendendo enquanto o negócio cresce e enquanto eles mudam.
ROGÉRIO BRAGHEROLLI
Psicanalista, especializado no atendimento de executivos e alta liderança. Rogério é também engenheiro mecânico pela FEI, economista pela USP, tem MBA pela FGV e especialização em Marketing e Vendas pelo INSEAD (França). É autor do livro O Executivo que Tropeçou no Divã. Tem passagem por grandes companhias em cargos executivos nas áreas de Finanças, Suppy Chain, Vendas e RH. Philips e Sodexo (hoje Pluxee) são duas delas.
